MANAGER DU MOIS
Unilever respecte une stratégie ambitieuse qui consiste à doubler la taille du business en réduisant l’impact environnemental. La Supply Chain fait évidemment partie des facilitateurs pour exé- cuter cette stratégie.
SCMag : Quelles sont les spécificités et les contraintes logistiques propres à la région Asie-Pacifique ? O.C.
: Il s’agit d’une région constituée de beaucoup d’îles et de pays tout en longueur (Malai- sie, Vietnam, Philippines, etc.) avec des infrastructures plus ou moins développées. Sans oublier le cas de l’Australie, qui est un immense pays en superficie géo- graphique avec néanmoins une population peu dense et concen- trée sur les côtes. Tous ces facteurs ont des conséquences sur la Sup- ply Chain. Par ailleurs, cette région est constituée à la fois de pays, où le niveau de vie et le niveau de développement sont très faibles (Laos, Philippines, etc.), et à l’inverse de pays parmi les plus développés de la planète (comme Singapour). Quelles que soient ces caractéristiques, les niveaux de performances doivent être les mêmes et tendre vers l’ex- cellence. Ce qui signifie qu’il faut forcément être très agile et s’adapter à la situation en faisant preuve de davantage de créativité que dans d’autres régions.
SCMag : En quoi cela influence votre façon d’appréhender la distribution ? O.C. : Il est nécessaire de faire preuve d’humilité quant aux solu- tions mises en place et d’utiliser par ailleurs énormément les acteurs locaux (de distribution et du transport). Ce sont eux qui connaissent parfaitement les infrastructures, les gens et les contraintes. Localement, si on compare à l’Europe, il y a évi- demment des différences au niveau des pratiques de distribu- tion. En Europe, on parle beau- coup du ferroutage et on com- mence même à reparler de
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transport combiné route-fleuve. Ici, en Asie, le fer n’est pas déve- loppé. Le transport fluvial, pas davantage. En revanche, le transport maritime l’est énormé- ment. Nous transportons donc beaucoup par bateau. La diffi- culté est qu’il n’y pas nécessaire- ment de la capacité partout. Il est donc indispensable de correcte- ment placer ses usines à proxi- mité des ports permettant les dessertes souhaitées.
SCMag : En termes de management, qu’est-ce qui diffère de l’Europe ? O.C. : Mon équipe de direction comprend (en dehors de moi) un seul européen. Le reste de l’équipe se compose de locaux (Australien, Vietnamiens, Thaïlandais, Malai- siens et Indonésiens) et d’Indiens. Il y a évidemment des différences culturelles. A mon arrivée, j’avais un agenda d’harmonisation des performances. Les performances n’étaient pas homogènes entres les différentes activités et pays. Ma mission consistait donc à les rendre plus compétitives, plus harmonisées et plus intégrées. J’ai opté pour un mode de communi- cation et un management plus international et plus direct que ce qui se faisait traditionnellement sur place. Je me suis bien sûr adapté aux formules et démons- trations de politesses locales, mais mes équipes ont dû également s’adapter. En effet, dans certaines cultures en Asie, on ne le dit pas toujours directement quand les résultats ne sont pas satisfai- sants. Mais pour avancer plus rapidement sur les sujets, c’est important de dire les choses ! Dans certains cas, ça a été un choc mais maintenant tout se passe très bien.
SCMag : Pouvez-vous nous dire quelques mots sur l’évolution des talents locaux en Asie ? O.C. : Les talents locaux sont absolument compétitifs en termes de capacité, de qualité, de niveau de connaissances et de perfor- mance, avec les talents européens.
Il existe des formations de haut niveau dans un certain nombre de ces pays. Dans le domaine de la logistique, il y a des talents dans mes équipes de planning qui peu- vent soutenir la comparaison avec n’importe quel équivalent européen, en termes de compré- hension des systèmes et des pro- cess, de rigueur dans l’application des process et de vitesse d’exécu- tion et d’analyse. J’observe néan- moins deux différences entre les profils européens et asiatiques. La confiance en soi et l’ambition en sortant de l’école tout d’abord. Les Européens d’une manière géné- rale en ont souvent alors que les ingénieurs asiatiques en man- quent parfois. L’autre différence est la capacité et la volonté à s’ex- porter. Une partie importante des jeunes de notre système européen a envie de partir travailler à l’étranger. En Asie, la culture tra- ditionnelle, où il y a une prise en charge de la famille, est encore très présente. Les gens ne sont donc pas très mobiles.
SCMag : Quels sont vos objectifs pour 2013/2014 ? O.C. : Nous avons énormément de projets aussi bien sur les ques- tions industrielles que Supply Chain. Une partie de nos usines sont équipées en très haute tech- nologie, d’autres le sont un peu moins. Nous menons donc actuel- lement un travail de modernisa- tion de ces dernières, en collant à la croissance mais en évitant la surcapacité afin de rester compé- titif. Par ailleurs, nous menons des projets d’amélioration des modes de distribution. Il faut être capable d’amener les produits aux con- sommateurs et aux distributeurs dans une région où il y a à la fois des acteurs de taille significative (Carrefour, Tesco, etc.) mais aussi des réseaux de petites échoppes. Nous travaillons également sur des projets de type process, comme par exemple sur des nou- velles générations de S&OP. ■ PROPOS RECUEILLIS PAR BRUNO SIGUICHE
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