travers de plans d’actions déployés au niveau le plus fin de la maille, les magasins. Le déploiement d’une telle solution au sein des 1.710 magasins Lowes a permis une planifica- tion intégrée de la demande au travers du réseau de magasins. Les assortiments ont d’abord été catégorisés par région clé, optimisant ainsi la planification par segment et l’allocation de l’es- pace en magasin. La démarche a aussi conduit à fiabiliser les prévisions de vente par région. Ces résultats s’appuient sur la mise en œuvre de trois processus clés : « l’Integrated Business Planning », les prévisions de vente et le pilotage de bout en
bout ou « Tour de Contrôle SC ». ■ Intégrer les Plannings ou Integrated Business Planning(IBP) La première étape de l’IBP consiste à traduire le plan stratégique en plans opérationnels syn- chronisés afin d’aligner tous les niveaux de l’or- ganisation : Marketing, Vente, Finance, SC... Pour le Retail, cela implique l’élaboration de plans d’assortiment alignés à la stratégie Mer- chandise établie. Les plans d’assortiment sont déployés au travers des plans de campagnes pro- motionnelles et des plans d’approvisionnement qui répondent aux objectifs de rentabilité expri- més par la planification budgétaire. Cette approche transverse, a pour intérêt d’établir des plannings d’activité répondant à la demande
tout en respectant les plans financiers. ■ Sécuriser les prévisions de vente Les prévisions tactiques établies suivant le prin- cipe d’IBP constituent le point d’entrée des processus opérationnels. Au niveau opération- nel, il convient de les actualiser en se basant sur les remontées des ventes consommateur (« sell-out ») et en comparant ces ventes réelles avec des courbes de vie dynamiques. Ces prévi- sions révisées sont ensuite remontées tout au long de la chaîne, en partant de la maille pro- duit/magasin jusqu’aux usines, suivant le prin- cipe du Flowcasting. Ceci nécessite des outils et des méthodes adaptés pour gérer de grands
volumes de données. ■ Piloter la Supply Chain de bout en bout Toutefois, la fiabilité des prévisions ne permet pas d’anticiper tous les aléas. Un pilotage global et en temps réel de l’ensemble de la chaîne permet de réagir et même d’anticiper le lancement d’actions préventives. On distingue trois niveaux de matu- rité en matière de « Tour de Contrôle SC »: - Suivi en temps réel et gestion des alertes - Anticipation des problèmes en mode proactif avec résolution manuelle
- Anticipation des problèmes en mode proatif avec proposition de la solution par un outil Ce type de pilotage sera d’autant plus renforcé
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avec l’avènement du Big Data et ses outils d’analyse.
Au-delà de sa contribution à la croissance et à l’agilité d’une entreprise, la SC a une dernière opportunité à saisir pour répondre aux attentes du consommateur de demain : contribuer à l’image plus « green » de l’entreprise, en respec- tant notamment les contraintes liées à l’urbani- sation croissante.
Une Supply Chain adaptée à son environnement ■ Adapter sa Supply Chain aux contraintes urbaines
La livraison en milieu urbain fait peser de lourdes contraintes sur le transport aval telles que l’engorgement de la circulation et les zones à accès restreint. C’est ainsi que la livraison du « dernier km » peut générer jusqu’à 20 % des coûts de transport. Optimiser au mieux sa logis- tique en zone urbaine est donc un enjeu fort de la SC du Retail. Cette optimisation nécessite notamment d’adapter ses flux et ses moyens de transport aux diverses normes, propres à chaque ville. C’est ainsi que la mutualisation des livrai- sons en un point avancé permet de concentrer les flux de livraison et d’adopter des véhicules plus adaptés sur chaque segment du transport. Pour cela, le City Hub présente des avantages certains et même si son modèle économique reste à démontrer, des solutions émergent telles que Distripolis de Geodis qui effectue déjà
4.235 livraisons par jour dans Paris. ■ Contribuer à l’image plus verte de l’entreprise
Dernière opportunité à saisir, la SC peut devenir un atout dans l’amélioration de l’image auprès du consommateur. L’utilisation de véhicules éco- logiques ou le déploiement de solutions de mutualisation du transport décrites ci-avant sont deux actions qui, accompagnées d’une commu- nication efficace, contribuent fortement à l’image Green d’un Retailer. L’impact est d’au- tant plus fort que la SC du Retailer est le dernier maillon avant le consommateur. Monoprix et sa filiale Samada affichent « Je roule au gaz natu- rel » sur leurs camions de livraison : le « Green Marketing » devient réalité dans les rues de Paris. En conclusion, le marché actuel présente à la fois de sérieux challenges issus du ralentissement économique mais aussi de réelles opportunités liées à l’avènement de nouveaux modes de consommation. Il est clé pour les Responsables Supply Chain de savoir saisir les nombreux leviers qui permettront aux acteurs du Retail de contribuer à la croissance tout en améliorant leur agilité et leur image. ■
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