L’ESSENTIEL Le Bêtisier.
ans cette grande entreprise publique française, on se préparait depuis quelque temps à la disparition programmée d’un grand mammouth informatique qui avait rendu de bons et loyaux services depuis une trentaine d’années. Ce bon vieux système ne servait pas tous les jours mais contenait une bonne partie de l’his- toire de l’important patrimoine du groupe. Important, certes, mais peu visible sur le radar de la criticité, où les critères de satisfaction clientèle (eh oui !) et de rentabilité financière (quand même !) avaient un poids prépondérant. Donc peu de ressources y étaient allouées, ça ronronnait tranquillement jusqu’à ce que son principal gestionnaire fasse valoir ses droits à la retraite. Panique : qui allait prendre la suite ? Plus personne dans l’équipe informatique ne connaissait (ou n’admettait avoir connu) le langage de développement… dont les plus jeunes lecteurs de cette rubrique n’ont d’ailleurs jamais entendu parler ! La migration vers une nou- velle plate-forme s’imposait comme la seule solution d’avenir. Com- ment dès lors gérer la transition ?
Capital intellectuel capital D
Première décision : faire appel à des ressources externes.
Deuxième décision découlant de la précédente : organiser le transfert de connaissance de notre futur retraité vers, vers, vers… l’extérieur ! C’est un peu comme quitter une maison où l’on habite depuis 40 ans : tout est plein de la cave au grenier, tout s’est empilé et stratifié sans autre logique que celle de l’habitant.
Commence alors un « brain-dump » par l’heureux élu d’une société de services, au rythme des disponibilités de notre brave homme. La tâche est longue mais pas rebu- tante : l’homme est sympathique, plein d’anecdotes, doté d’un sens critique bien développé au cours des ans et essaye de faire partager l’intérêt de ce que fut sa vie professionnelle. Cet attelage improbable fonctionne bien, chacun y trouve son compte… sauf peut-être l’entreprise dont une partie du capital intellectuel sort du périmètre : elle devient désormais dépendante non seulement d’une société de ser- vices mais aussi d’une ressource qu’elle ne contrôle plus. Et la société de services est à la merci de son consultant, seul à détenir (au moins dans un premier temps) les clés pour assurer la prestation vendue. Pas terrible, en termes de gestion des risques notamment. On est quand même loin de l’esprit du fameux contrat de génération (qui n’existait pas à l’époque de ce cas) et qui serait peut-être une solution alterna- tive de nos jours…
Ce cas illustre bien les limites de l’externalisation. Ici palliatif d’un défaut d’antici- pation, là défausse de management ou de difficultés techniques. Combien d’entre- prises mesurent le pourcentage de leur chaîne de valeur dont elles ont le contrôle direct ? A quel niveau situent-elles une limite raisonnable ? Cette limite évolue-t- elle avec le temps et les modes managériales ? L’effort de variabilisation des coûts fixes à l’origine d’un grand nombre d’externalisations suppose que tout se passe bien, mais le coût des litiges (et de la complexité induite) n’entre généralement pas dans le calcul économique initial et la sortie des contrats est généralement très coûteuse. Alors au total, sur une longue période, est-ce vraiment plus économique ?
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Question subsidiaire (et anecdotique) : quelle pourrait être la taille maximale d’une entreprise constituée seulement d’un PDG, d’un Directeur commercial et d’un Responsable de la sous-traitance?
Et vous, avez-vous déjà rencontré de telles situations ? 26 N°70 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - DÉCEMBRE 2012
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