sement de son panel fournisseurs et de coûts de fabrication plus avantageux. Ceci implique de former les nouveaux partenaires aux critères de coût, qualité et délai pour uniformiser la fabri- cation du produit quelle que soit sa provenance. En outre, il faut gérer les nouveaux flux, notam- ment en mettant en place des hubs qui pourront, en plus des gains logistiques, offrir une palette de services à valeur ajoutée. C’est le cas d’un dis- tributeur français ayant installé deux hubs en Chine pour y gérer les flux du textile fabriqué localement et ayant transféré les activités d’éti- quetage, de pose d’antivols et de cintrage. La dernière étape consiste, enfin, à raccorder la SC élargie au marché national en adaptant les sché- mas logistiques et la gestion aval des retours ou
des pièces détachées. ■ Adapter sa Supply Chain au cross-canal La deuxième transformation est celle du cross- canal, encouragée par le client digital qui : - utilise son smartphone pour réserver ou payer en ligne ses produits,
- commande sur internet et retire ses produits en magasin
- et attend des informations fiables et en temps réel du suivi de ses commandes
S’adapter à ces clients, c’est donc reconcevoir ses processus pour garantir une cohérence de ser- vice (prix, délais, qualité), au moindre coût et indépendamment du canal de vente emprunté. Concrètement, les SC des distributeurs opèrent des premières mutations visibles dans les pro- cessus amont et aval.
En amont, les chaînes de préparation et de stockage se réorganisent pour être en mesure de servir des commandes internet issues d’un por- tefeuille de produit plus large. En effet, le site internet peut proposer jusqu’à deux fois plus de références qu’en magasin, où la taille des réserves limite l’offre aux produits à forte demande. Ensuite, les distributeurs tendent à mutualiser et gérer leurs stocks par produit et non plus par canal afin de les allouer virtuelle- ment à la commande et non plus physiquement pour éviter les pénuries ou le sur-stockage sur un canal.
En distribution aval, certains pure players, comme Amazon, managent de manière extrê- mement serrée leur réseau de fournisseurs. Ces derniers peuvent livrer directement les points de collecte en flux tendu. De plus, la logistique des flux retours est aussi optimisée. Pour raccourcir le circuit, une enseigne de la VPC française a choisi la « remise à l’étalage » dans ses magasins des produits retournés non abîmés. Les magasins eux-mêmes se digitalisent. Le dis- tributeur international Tesco a développé le
shopping digital, où le client flashe le code des produits avec son téléphone portable, puis règle sa commande et peut choisir de se faire livrer comme en VAD. Tesco fait référence en la matière et d’autres comme Carrefour ont suivi une logique similaire. L’impact logistique est conséquent : les prestataires doivent être en mesure de livrer dans la journée (délai accepta- ble par le client), ce qui peut nécessiter de pous- ser le stock chez eux.
Cette capacité de la SC du Retail à élargir son spectre au service du chiffre d’affaires implique aussi de développer une capacité d’adaptation aux fortes variations d’un marché volatil, aux composantes complexes : international et donc sensible aux instabilités géopolitiques, cross- canal et donc varié en types de flux informa- tiques et physiques.
Une Supply Chain Agile :
la réponse aux variations de la demande Selon notre récente étude « Supply Chain Baro- meter 2012 », les fluctuations de la demande et l’instabilité du marché impactent considérable- ment les entreprises. Plus de 38 % des entre- prises interrogées estiment cet impact à plus de 5 % de leur CA. Par ailleurs, 43 % des entreprises privilégient déjà l’agilité de leur SC et 20 % pré- voient d’en faire autant à l’avenir. L’agilité devient alors le premier focus pour 64 % des entreprises interrogées. Malgré cette prise de conscience forte, la moitié du panel interrogé n’est pas satisfaite des moyens mis en œuvre pour faire face à ces fluctuations. C’est aussi un challenge pour les acteurs du retail : les distri- buteurs doivent réajuster en temps réel l’équili- bre offre/demande, leur principal challenge étant alors d’allier un planning précis et une exécu-
tion flexible. ■ Aligner planning et exécution Pour répondre à ce besoin, le modèle « Integra- ted Planning & Execution » (IP&E), se base sur l’idée d’intégrer les différents plannings de l’entreprise, pour ensuite les lier à l’exécution au
DÉCEMBRE 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°70 91
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