Un environnement incertain à appréhender TEXTILE
Laurent de Bourmont, Directeur Associé chez Argon Consulting
Après avoir rappelé les caractéristiques et les tendances du secteur textile, Laurent de Bourmont, Directeur Associé chez Argon Consulting a présenté les leviers de performance les plus porteurs de valeur pour les années à venir, selon lui, et prodigué des conseils pour réussir ses projets de transformation. « 70 % de la production textile dans le monde vient de la zone Asie, avec un poids impor- tant de la Chine, bien qu’en régression, et des pays en progression comme le Bengladesh, qui compte pour 20 % de la production mondiale », a-t-il illustré pour souligner la forte délocalisation de la produc- tion textile dans les pays à bas coût. A l’inverse, les marques internationales (ex : Zara, H&M, Gap…) se sont quant à elle fortement développées dans le monde occidental, qui a conservé les fonctions de design et de commercialisation. Par ailleurs, les facteurs économiques déterminants sont très fluctuants : matières premières (coton…), salaires… d’où des bouleversements des marges et des modes d’achats. Sans oublier les crises répétées depuis cinq ans qui rendent la demande erratique, le cycle de vie des produits qui se raccourcit et l’offre qui s’élargit (vêtement, accessoires, chaussures), ainsi que l’évolution des canaux de distribution (forte poussée du web). Dans cet environnement complexe et incertain, il considère que trois leviers principaux, porteurs de valeur et concernant tous la SC, sont à actionner : le collaborative planning, « une nouvelle forme d’intégration verticale avec les fournisseurs lointains des grands donneurs d’ordres à travers les processus de prévision et de planification », la planification marchandises, « la gestion interne du cycle de saison d’un point de vue planification budgétaire et suivi en cours de saison » et le développement des achats en circuit court, « qui devient un enjeu pour la mode masculine et enfant, afin d’injecter une dose de produits plus importante en cours de saison ». Il a terminé par quatre recommandations pour réus- sir ses projets de mutation : approcher la transformation de manière globale car les leviers sont interdépendants, impliquer dès le début les équipes des bureaux de sourcing car elles ont un rôle clé à jouer dans la SC cible, segmenter et générer des changements culturels en combinant le déve- loppement des compétences à des gains rapides et à une vision long terme. ■ CP
Damartex en pleine mutation Fabrice Lamarche, Directeur Supply Chain du Groupe Damartex a exposé les divers projets menés par le groupe textile pour transformer sa culture et l’adapter aux changements d’environnement auquel il est confronté. « La Supply Chain a été créée depuis trois ans au niveau du comité exécutif du groupe. Elle a été positionnée pour mener la transformation culturelle qui doit nous faire passer d’une orga- nisation par B.U., par pays et par silo à une organisation plus matricielle et groupe », a-t-il résumé. Damartex va fêter ses 60 ans en 2013. Il vise le marché des seniors, en pleine croissance. Il a réa- lisé un CA de 700 M€, qui a connu une légère décroissance sur 2011-2012. « Cela a été une oppor- tunité pour la SC parce nous avons pu mettre en place de nouveaux concepts avec les équipes merchandising et de l’offre, sensibilisées à l’impact de mauvais stocks sur le BFR », positive Fabrice Lamarche. Depuis trois ans, de nombreux chantiers ont été ouverts, notamment pour rationnali- ser l’organisation et travailler sur les synergies au sein du groupe, tout en conservant une proxi- mité client en local. Ainsi, des forums ont été instaurés pour amener les responsables à partager par thème leurs meilleures pratiques, leurs indicateurs clés, leurs plans d’améliorations et leurs pro- jets, et ce en dépit de nombreux freins tels que la réticence des directeurs face au risque de « perte de pouvoir de décision », la barrière linguistique, le manque d’habitude de transparence et le poids de l’opérationnel au quotidien dans un contexte marché difficile. Le déploiement d’outils de B.I. a été aussi l’occasion de remettre à plat les processus du groupe, et moyennant beaucoup d’énergie, de gagner en efficacité. Le nombre de transporteurs a été également fortement réduit suite à une révision des besoins et à des appels d’offre (ex : de 27 routiers à 3) et des contrats de SLA ont été définis pour établir les modalités de collaboration (avec une mesure factuelle régu- lière de la performance). Trois projets phares sont également menés : une rationalisation des SKU avec l’organisation collection et sourcing, du collaborative planning avec les fournisseurs et l’inté- gration couplée à une refonte complète du processus de budget/assortiment/planning/stock. « Nous travaillons actuellement avec Argon et TXT E-Solutions sur ce sujet », précise le Directeur SC. Faisant référence aux fameux pavés du Nord, la société étant originaire de Roubaix, et à l’ensemble des projets lancés, il admet cependant : « Ça secoue énormément mais nous allons tenir les 2,5 km de la tranchée ! ». ■ CP
56 N°70 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - DÉCEMBRE 2012
Directeur Supply Chain du Groupe Damartex
Fabrice Lamarche,
©C.POLGE
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