■ la gestion de la demande et la généra- tion des ordres de transfert des plates- formes logistiques vers les centrales, en automatique dans le système d’informa-
tions SAP, ■ le regroupement en colis adaptés aux interventions de la maintenance et leur
expédition dans SAP, ■ l’utilisation de lecteurs codes-barres en WiFi sur la plate-forme et les centrales
avec la solution PSION, ■ l’utilisation de Worflow dans SAP (gestion de la demande, obsolescence, réparation).
5. Périmètre de l’application
Fonctions et populations concernées : ■ logisticiens et magasiniers des plates- formes centrales de Velaines et Creil (res-
pectivement 45.000 m² et 28.000 m²), ■ logisticiens et magasiniers des 19 cen-
trales nucléaire réparties sur le territoire, ■ approvisionneurs de l’unité nationale de maintenance de la DPN des pièces de rechange (Unité Technique Opérationnelle)
avec un panel de 1.000 fournisseurs ■ acheteurs de trois agences de la Direc- tion des achats.
6. Date de mise en œuvre Les quatre temps forts de la transforma-
tion d’AMELIE : ■ 2009 – 2010 : conception du modèle logistique et bascule du nouveau processus
de gestion de la demande, ■ avril 2011 : ouverture de la plate-forme
et début des transferts depuis les centrales, ■ fin 2011 – mi 2013 : déploiement des solutions code barres/Wifi en magasin de
centrale, ■ avril 2013 : ouverture du bâtiment de stockage des cartes électroniques.
7. Durée 5 ans (2009 – avril 2013)
8. Nombre d’utilisateurs Plus de 1.500 personnes sont concernées par le projet : 90 sur les deux plates-formes, 200 dans les magasins des centres de pro- duction, 1.000 préparateurs de mainte- nance en centrale, 200 à la Gestion centrale des approvisionnements, 20 à la Direction des achats et 20 à l’Etat Major de la DPN.
9. Difficultés rencontrées et réponses apportées
Au-delà de la complexité technique, le pro- jet a fait face à deux difficultés :
SOCIÉTÉ UTILISATRICE Nom de la société EDF
Secteur d’activité Energie Chiffre d’affaires annuel 65,3 Md€ en 2011 Effectif
160.000 personnes
SOCIÉTÉ PARTENAIRE Kurt Salmon
■ l’ampleur des transformations a nécessité la mise en place d’une conduite du change- ment renforcée en interne et également avec
les fournisseurs et les réparateurs, ■ la mise en place d’une politique de stock pour sécuriser la disponibilité du parc est à l’origine d’une augmentation de 20 % des stocks. Pour éviter la saturation de la plate-forme, un plan d’optimisation des surfaces a été mis en œuvre.
10. Résultats obtenus
Amélioration de la qualité de service : ■ le nombre de jours de perte de produc- tion lié aux pièces de rechange a été divisé
par deux depuis le début du projet, ■ le taux de disponibilité des pièces de
rechange est passé à de 75 % à 90 %, ■ le taux de service actuel de la nouvelle plate-forme centrale est de 98 %.
Optimisation des coûts : ■ rationalisation des transports liée aux nouveaux schémas de distribution.
Autres : ■ mise à niveau qualité du stock notam- ment avec prise de données morpholo- giques de 165.000 références et étiquetage
de plus de 2 millions de pièces, ■ notification d’environ 140 contrats cadre avec les fournisseurs et 40 avec les réparateurs.
11. R.O.I. estimé Un ROI planifié de 8 ans.
12. Perspectives d’évolution Deux axes complémentaires sont actuel-
13. En quoi cette solution est-elle innovante ?
La solution AMELIE est innovante par : ■ le cadre très contraint des déploiements lié aux exigences de la sûreté nucléaire et
aux périodes de maintenance, ■ sa pérennité, sa capacité à accompagner
pendant 30 ans le parc nucléaire, ■ la grande diversité des pièces de rechange
(de 1g à plusieurs centaines de tonnes), ■ la mise à niveau qualité de pièces ayant
pour une partie plus de 20 ans, ■ la capacité à prendre en compte une forte variation des flux (facteur 1 à 4).
14. En quoi le projet a-t-il impacté les performances de l’entreprise ?
Le projet, par ses processus et son organi- sation permet l’augmentation des rythmes de maintenance dans le cadre de la pro- longation de la durée de fonctionnement des centrales.
Le projet a également permis de créer 80 emplois sur la plate-forme de Velaines, en Meuse faisant d’EDF le premier contribu- teur en 2011 du développement de la Meuse.
15. Le projet a-t-il une dimension développement durable ? La centralisation des pièces de rechange permet de réduire l’impact carbone en limitant les transports. L’activité est pas- sée de transferts quotidiens entre centrales
à une gestion centralisée des transports : ■ les fournisseurs ne livrent plus qu’en un
seul point, ■ les transferts entre les plates-formes et les centrales sont limités par l’utilisation de tournées. ■
DÉCEMBRE 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°70 41
lement développés via le projet : ■ valorisation de la filière réparation des
pièces de rechange : l’augmentation du taux de réparation des pièces et la diminution des délais constituent un levier fort d’améliora- tion de la performance avec près de 10 M€
d’économies potentielles par an, ■ utilisation de la RFID sur les pièces réparables afin de conserver les informa- tions liées à la vie de la pièce et de les par- tager avec les réparateurs.
©EDF
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