tion de l’ERP pour différencier le type de service de la prise de commande. Développement d’outils de contrôle pour s’assurer du respect de cette dif- férenciation par les acteurs locaux.
3. Objectifs
Mettre en place une stratégie de ser- vice de différenciation et amélioration du service client. Maîtriser son BFR.
Optimiser la localisation des stocks multi-échelons.
4. Description de l’application Centralisation du dimensionnement des stocks filiales pour les clients et pilotage central des approvisionne-
ments de la plate-forme et des filiales. ■ Conduite de changement pour expli- quer aux filiales le respect de la diffé- renciation du service entre clients
avec et sans contrat. ■ A partir de l’historique de ventes, AZAP calcule les prévisions et les stocks de sécurité de la plate-forme centrale pour 8.000 pièces détachées et 2.000 consommables. Cette plate- forme alimente les clients européens et les filiales.
Selon la localisation de chaque client et selon s’il a un contrat ou non, AZAP dimensionne les stocks locaux de cha- que filiale. En effet, si le client ne peut être servi par la plate-forme centrale dans les délais exigés, il est livré depuis le stock local (ex : les stocks italiens sont calibrés sur les consommations des clients sous contrat du sud de l’Italie non accessibles sous 24-48 heures par la plate-forme centrale).
5. Périmètre de l’application Calcul de prévisions, de stocks de sécurité, de réassorts.
1 stock central + 15 stocks internatio- naux sur tous les continents.
6. Date de mise en œuvre Début 2011
7. Durée de la mise en place 1 an
8. Nombre d’utilisateurs concernés
200 à 300 personnes impactées par le projet.
9. Difficultés rencontrées et réponses apportées
Changement de culture des filiales, prise en main de la maison mère. Déclinaison d’une stratégie commune de Groupe. Réponse par une implication forte de la DG et de la Direction des Services : nom- breuses visioconférences avec les acteurs locaux pour expliquer et rassurer.
10. Résultats obtenus ■ Taux de service plate-forme logis- tique centrale passé de 93 % à 97 %. L’amélioration du taux de service a entraîné une croissance de + 5 % de la souscription de contrat de mainte- nance à comparer avec une diminu- tion les années précédentes. ■ Diminution des coûts de transport en urgence car il n’y a pratiquement plus d’urgences clients liées à un contrat arrêté (ex : pièce de rechange man- quante) à comparer avec trois-quatre urgences/semaine auparavant. ■ Optimisation du regroupement des produits à livrer vers les filiales et donc diminution du nombre de livraisons.
SOCIÉTÉ UTILISATRICE Nom de la société LECTRA Secteur d’activité
Lectra conçoit et fabrique des équipements de CFAO (Conception et Fabrication Assistée par Ordinateur) dédiés aux entreprises qui utilisent des textiles, du cuir, des tissus industriels ou des matériaux composites dans la réalisation de leurs produits. Elle développe également les logiciels et services associés. Lectra équipe en particulier les grands noms de la mode et de l’automobile : Louis Vuitton, Christian Dior, Faurecia, Johnson Control… Chiffre d’affaires annuel 206 M€ Effectif
1.350 personnes
SOCIÉTÉ PARTENAIRE AZAP
■ Les filiales sont libérées de la ges- tion des stocks et approvisionnements et peuvent consacrer leur temps à la
vente et au service client. ■ Maintien des niveaux de stocks mais répartis différemment pour un meilleur service et réduction des obso- lescences.
11. R.O.I. estimé 1 an environ
12. Perspectives d’évolution ■ Mise en place d’un taux de service au niveau de la filiale, c'est-à-dire mesurer le taux de service réel pour le client final. ■ Rechercher des prestataires trans- port avec des tarifs palettes avanta- geux à comparer avec les choix pré- cédents de prestataires avec des tarifs à l’unité intéressants.
13. En quoi cette solution est-elle innovante ?
La Supply Chain est le support pri- mordial de la stratégie de service de la société.
La stratégie de service différenciée par segmentation client a été possible grâce à la mise en place de cette solution cen- tralisée de pilotage des Prévisions, des Approvisionnements et des Stocks. Aujourd’hui, cette maîtrise totale du taux de service et des stocks permet à l’entreprise de piloter son taux de ser- vice et son BFR.
14. En quoi le projet a-t-il impacté les performances de l’entreprise ?
Le projet a permis d’accroître le nom- bre de clients sous contrat et donc les revenus récurrents. Ces derniers sont essentiels dans la stratégie de Lectra car ils permettent d’absorber les coûts fixes.
15. Le projet a-t-il une dimension développement durable ? Oui, car on effectue plus de grosses livraisons et on utilise moins les trans- ports urgents. Il y’a donc une réduction sensible des émissions de CO2. ■
DÉCEMBRE 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°70 33
©LECTRA
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88 |
Page 89 |
Page 90 |
Page 91 |
Page 92 |
Page 93 |
Page 94 |
Page 95 |
Page 96