cross docking (plates-formes), CCC (Centres de Consolidation et de Coo- pération), stocks en consignation… Ces nouveaux schémas logistiques imposés obligent ces industriels à se regrouper à plusieurs pour livrer leurs produits eux-mêmes ou par un tiers à un même client, en mutualisant ainsi les coûts d’entreposage, de picking et de transport pour des raisons évi- dentes d’optimisation économique. Cette Gestion Mutualisée des Trans- ports (GMA) concerne quelques grands groupes industriels (projet HECORE avec Henkel, Colgate et Reckitt ; pôle de mutualisation Sara Lee, Cadbury avec IPS Europe pour les plus connus) mais tend lentement – mais sûrement ! – à se généraliser dans les régions auprès de PME de taille plus modeste et certaines (grosses) coopératives.
Des métiers et
des compétences mis en valeur Cette évolution de l’organisation Sup- ply Chain des acteurs industriels des PGC a mis en avant le rôle de plus en plus prépondérant de certaines fonc- tions de supervision et de pilotage de flux au sein de ces entreprises. Très liés au pilotage de la fluctuation de la demande, les industriels des PGC cherchent à mieux anticiper les aléas critiques et gérer au mieux les flux de production et de stocks en mettant en place des fonctions particulières. Trois métiers ressortent plus particu- lièrement :
leurs clients, la distribution. En effet, pour les champions nationaux mon- dialisés comme pour les entreprises de taille plus modeste et financièrement fragiles, la dépendance aux exigences de la distribution se fait plus forte. On peut même avancer que cette dernière a accéléré la mutation des organisa- tions et des métiers de la Supply Chain des acteurs du secteur des PGC. Ces entreprises se doivent d’accepter indifféremment de nouvelles con- traintes imposées récemment par cer- tains distributeurs, désireux de mieux gérer leur approvisionnement, de réduire significativement leurs stocks et d’augmenter la fréquence de livrai- son des produits de leurs fournisseurs : approvisionnements en flux tendu ;
■ Le Demand Planner ou Prévisionniste
En effet, la nécessité de parer à une demande plus forte et d’établir des méthodes et des procédures de prévi-
sion à l’activité de l’entreprise de PGC l’incite à se reposer sur des profils rigoureux et organisés, « aimant les chiffres » avec une formation acadé- mique solide (écoles d’ingénieurs ou de commerce, universitaires avec majeure statistiques), pour collecter des données produits et ventes, les mettre en cohérence, les modéliser et les analyser afin de produire des pré- visions susceptibles, via un plan en amont, d’aider la production, le ser- vice approvisionnement, le marketing ou le commercial à mieux produire, approvisionner et vendre.
■ Le Planificateur (de Production ou d’approvisionnements)
L’organisation Supply Chain dans les entreprises de PGC nécessite un ren- forcement du rôle de la planification, autant sur la production que sur la distribution. Au cœur même de l’acti- vité de l’entreprise, ces profils prag- matiques, bac + 5 ou ingénieur avec cinq ans d’expérience, ayant une bonne vision de l’outil industriel et des capacités de compréhension, de dialogue et de conviction (notamment auprès de la direction industrielle), sont chargés d’établir des plans (de production ou d’approvisionnement) à différents horizons, intégrant les dif- férentes contraintes et aléas (afin d’ar- bitrer les répartitions de charge et d’aboutir au meilleur compromis taux de service/coût). Pour les entreprises multi-sites, la fonction de planifica- tion peut être centralisée.
Ces métiers de pilotage de flux, tous deux en interface avec les marchés et les usines, requièrent une condition préalable indispensable à la bonne diffusion des informations au sein de l’organisation Supply Chain : celle de
Jean-Luc FONTENEAU Directeur Général de DIAGMA
jlfonteneau@diagma.com
Jean-Marc ABELOUS Directeur Marketing & Communication de DIAGMA
jmabelous@diagma.com
MAI 2011 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°54 75
©MATY SYMONS-FOTOLIA
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