POUR VOS APPELS D’OFFRE
sées, sur des marchés ou des secteurs spécifiques (voir encadrés pages 45, 46 et 47).
Le règne de l’amélioration continue
Au-delà de la nature même des pres- tations, c’est la manière de les con- tractualiser qui semble également en pleine évolution. « L’amélioration continue, l’engineering, ont toujours été prévus dans nos contrats, mais ce qui n’était auparavant qu’une propo- sition commerciale parmi d’autres a aujourd’hui toute la vigilance et l’at- tention des clients », affirme Eric Hémar. D’où la multiplication des comités de pilotage, de suivi de projet, et la réalisation d’enquêtes de satis- faction annuelles. Il y a près de trois ans, DHL a même mis en place au niveau mondial une méthodologie « centrée sur le client » pour que toutes les unités d’affaires utilisent les mêmes méthodes, les mêmes indica- teurs et les mêmes outils partagés avec leurs clients grands comptes
dans pas moins de sept domaines : gestion du client, mesure des activi- tés, pilotage des activités, améliora- tion continue, qualité, accompagne- ment des collaborateurs, management de projet. « On arrive à un certain degré de maturité, les plans de progrès sont inscrits au contrat, avec de réelles actions concrètes de productivité, des techniques d’amélioration continue, alors qu’avant, il ne s’agissait que de faire un effort sur les marges », explique Philippe Daumont. Certains avaient déjà ce mode de fonctionne- ment, qu’ils renforcent avec le recru- tement de nouvelles compétences en Lean Management. « Chez FM Logis- tic, nous avons de manière historique mis en place un système de matrice de communication qui nous permet d’as- surer une cohérence entre ce qui est demandé et réalisé, grâce à un système de reviews à fréquence fixes, tant au niveau opérationnel, sur les projets amélioration continue, qu’au niveau stratégique avec les DG ou les Direc- tions Supply Chain de nos clients »,
souligne par exemple Eric Decroix. Un nouveau modèle fait même timide- ment son apparition, celui de la société commune (joint venture) entre le client et son prestataire. « C’est un moyen de contrôle pour éviter les risques de dépendance. La joint ven- ture donne une garantie de transpa- rence, l’accès à tous les éléments de comptes pour passer de l’obligation de moyens à l’obligation de résultats », décrit Yves Lafargue.
Réinventer la logistique Et les nouveaux projets, quand revien- dront-ils ? « Je confirme que depuis 18 mois, le marché est plutôt plat, mais nous voyons apparaître depuis le début de l’année des dossiers inté- ressants que nous n’avions pas à la même époque l’année dernière », avance Egbert Maagd. Pour Eric Decroix, la différenciation retardée pourrait bien connaître un second souffle. « On connaît la différenciation retardée qui touche à la logique indus- trielle, où l’intérêt est de massifier la
le stockage sécurisé
Gamba & Rota mise sur
Pourquoi Gamba & Rota fait-il construire à Vendeuvre-sur- Barse, dans l’Aube, un nouveau bâtiment ultra sécurisé (bar- rage routier catégorie K12, fossés, biométrie, vidéo-surveillance, etc.) de plusieurs millions d’Euros ? « Nous sommes à une encablure de la Côte des Bars et de ses produc- teurs de Champagne à qui nous vou- lons proposer un outil commun, sécurisé, de stockage et de cross- dock », nous répond son PDG, Alain Gamba. D’une superficie de 4.000 m2
, sous température diri-
gée entre 10 et 18°, ce bâtiment pourra accueillir dès le mois d’août prochain 8.000 palettes grâce à l’utilisation de chariots filo- guidés en allées étroites. Compte tenu de la spécificité « sécurité » du site, la cible de clientèle s’étend par ailleurs à d’autres secteurs que le Champagne, comme l’industrie du luxe (bijouterie, lunetterie), le High Tech ou les cosmétiques. ■
46 N°54 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MAI 2011
©GAMBA & ROTA
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