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tions, etc.). L’outil se charge des pro- duits matures, pour lesquels on ne constate que peu d’écarts entre les ventes réelles et les prévisions », com- mente le Directeur Logistique. Cet outil, utilisé à titre de pilote, sera bientôt remplacé par un APS (Advan- ced Planning System). Le choix de l’éditeur devrait être finalisé fin juin. La fiabilisation des stocks et des flux composants est le troisième levier du plan d’action. L’objectif est d’amélio- rer la fiabilité du stock composants pour éviter les arrêts de chaîne suite à des écarts d’inventaire, ainsi que d’améliorer la productivité du maga- sin composants. « Au niveau des arrivages, nous avons agi sur la fluidité des livraisons en tra- vaillant avec nos fournisseurs afin de définir précisément des jours de livraison. Par ailleurs, nous avons mis en place des contrôles qualita- tifs et quantitatifs ciblés en fonction des fournisseurs. Concernant le picking, nous avons « sanctuarisé » les maga- sins via des autorisations d’ac- cès et des processus clairs », com- plète Dany Kolmer. Enfin, la mise en œuvre du module WM de SAP en avril 2011 dans le magasin compo- sants, module déjà opérationnel dans celui de produits finis, permettra d’optimiser la gestion des surfaces disponibles et des flux.
Et tellement plus encore… La planification de la production n’est pas oubliée du périmètre du projet. Précédemment, les écarts d’inventaire entrainaient des arrêts de ligne et des modifications de programme. « Les lignes de fabrication étaient dés- organisées et fonctionnaient régulière- ment dans l’urgence. L’objectif était de ramener de la sérénité dans l’usine », conclut Dany Kolmer. Un pilote a été lancé sur deux lignes de fabrication. Il consiste à établir un ordonnance- ment sur trois jours (« frozen period ») en veillant à la disponibilité informa- tique et physique des composants. Le magasin dispose de trois jours pour réaliser le « picking » des pièces, pein- dre les tôles brutes et approvisionner les chaînes. Chaque matin, une réu-
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nion de quelques minutes a lieu. Elle associe l’animateur de ligne, le ges- tionnaire d’approvisionnement et le planificateur. Son objectif est d’échan- ger sur le programme de la journée. Les difficultés détectées sont immé- diatement remontées au responsable hiérarchique. Elles font ensuite l’objet d’un traitement dans la journée. Ce pilote est actuellement en cours de déploiement sur l’ensemble des chaînes. Les indicateurs ont également fait l’objet d’une réflexion à part entière. En plus du taux de
revus mensuellement et doivent bais- ser progressivement, à mesure que les nouveaux processus mis en place génèrent leurs résultats.
Dany Kolmer, Directeur
Logistique chez De Dietrich
Thermique ©JF
Des points sensibles surmontés Ce programme d’ampleur a malgré tout rencontré quelques embûches. Tout d’abord, le délai de mise en œuvre. « Lorsque nous avons présenté le diagnostic et le plan d’actions au comité de direction, celui-ci a souhaité voir les premiers résultats après six mois. Cet horizon était extrêmement ambitieux pour un projet aussi large ; il est plus raisonnable de prévoir entre un et deux ans pour la mise en œuvre. Nous l’avons terminé en avril 2011 en l’ayant commencé en décembre 2009 », précise le Directeur Logistique. Le deuxième aspect ayant posé des soucis est le manque de ressources informa- tiques, dans la mesure où l’équipe informa- tique de De Diectrich était mobilisée sur un
service clients, d’autres indicateurs (délais fournisseurs effectifs, taux de service fournisseurs, taux de disponi- bilité, etc.) ont été instaurés afin de mesurer les résultats des mesures mises en œuvre. Le sixième levier du plan d’action concerne les paramètres SAP. « Des écarts entre les délais de la fiche info achats et le délai MRP dans SAP pouvaient conduire à comman- der des pièces en retard par rapport à nos besoins », explique Dany Kolmer. Un travail en binôme, acheteur – approvisionneur, a été mené pour mettre en place une base de données cohérente et établir un processus de maintenance de cette base, afin d’évi- ter ensuite les dérives. Les fournis- seurs ont bien entendu été intégrés à cette démarche. Dernière facette de ce vaste projet : les stocks. Des stocks de sécurité de composants et de produits finis ont été définis de manière à amé- liorer rapidement le taux de service clients. Ces stocks de sécurité sont
autre projet. De Dietrich a donc fait appel à une ressource informatique SAP extérieure et s’est appuyé sur des « key users » issus des différents domaines impactés par le plan d’amé- lioration logistique. Enfin, le projet s’est heurté à des résistances au changement. « D’où l’importance de démontrer la faisabilité des leviers au travers d’exemples concrets. L’illustra- tion la plus parlante a été les deux lignes de production pilotes pour les- quelles nous avons mis en place la frozen period. Petit à petit, les pro- blèmes ont été réglés et nous avons démontré que cela fonctionnait. Fina- lement, les autres animateurs de ligne ont été très demandeurs », se félicite Dany Kolmer. L’implication sur le ter- rain du management de De Dietrich et des consultants de Citwell a également été un fort atout pour faire plier les résistances. Au niveau des objectifs fixés, les taux de service clients se sont significativement améliorés. Par ailleurs, grâce à ce projet, l’usine a retrouvé davantage de sérénité, en opposition à la culture de « l’urgence » qui dominait auparavant. ■ JULIA FUSTIER
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