POUR VOS APPELS D’OFFRE Avis d’Experts
tionnel, la logique est celle de la mobilisa- tion des compétences, en respectant bien sûr des critères de coûts, mais aussi de qua- lité et de délai. Le PSL apparaît alors comme une source de valeur ajoutée dans l’offre globale de son client. Bien souvent, le cahier des charges est élaboré en com- mun et la relation s’inscrit dans une vision de long terme, de réciprocité d’intérêt et d’interdépendance. Au-delà de la simple relation marchande, il y a une idée de coo- pération, de « gagnant-gagnant », avec des contrats longs.
SCMag : Pourtant, les prestataires logistiques ne continuent-ils pas à déplorer le manque d’engagements contractuels sur le long terme ? F.F. : Nous pensons que les contrats courts sont un phénomène lié à la crise de 2009 et qu’il existe une volonté des PSL et de bon nombre de leurs clients de travailler ensemble sur le long terme. Depuis 20 ans, ces mutations existent déjà dans le monde industriel, notam- ment avec le concept de modularité que l’on retrouve dans le projet automobile Smart, repris ensuite par Renault Trucks ou PSA. Chez les PSL, ces mutations se feront au cas par cas, mais il semble- rait que ce soit d’ores et déjà une ten- dance à venir. La crise a amené les PSL à repenser leur approche et à se posi- tionner davantage, en s’appuyant sur leur neutralité et leur expertise, comme de véritables partenaires créa- teurs de valeur ajoutée sur les chaînes logistiques.
SCMag : Vous abordez également la possibi- lité d’un enracinement du PSL chez son client. De quoi s’agit-il ? Gilles Paché : En effet, nous dévelop- pons dans le livre une approche totale- ment originale, en tentant d’appliquer aux PSL la théo- rie de l’enracinement qui vient du monde de la finance organisationnelle. Cette théo- rie décrit la manière dont des dirigeants d’entreprise, par le développement de leurs com- pétences et de leur expertise managériale, deviennent très difficilement remplaçables par
50 N°54 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MAI 2011
un Conseil d’Administration. Si le mot enracinement semble avoir une dimen- sion négative, la théorie de l’enracine- ment souligne qu’il peut être autant négatif (« malfaisant ») que positif (« bienfaisant »). Appliqué au PSL, l’en- racinement malfaisant peut par exemple s’appuyer sur un système très spécifique de préparation de commandes en flux tendus qui rendrait le client captif ; le PSL serait alors en situation de revoir à la hausse sa tarification lors du renou- vellement du contrat. Mais il existe aussi l’enracinement bienfaisant, par exemple quand une technologie totalement sur- mesure de la part du PSL permet au chargeur de développer un avantage concurrentiel durable. En fait, le PSL peut tout à fait s’enraciner, se rendre indispensable aux yeux du client pour garantir un horizon temporel long. Plus il améliorera le service, plus le client en tirera bénéfice et moins il aura de velléi- tés de rompre des relations.
SCMag : Comment se prémunir des risques des effets négatifs de l’enracinement ? G.P. : C’est vrai qu’un enracinement bienfaisant peut devenir mal- faisant. Dans ce cas, le PSL a développé un savoir-faire incontournable et le client, n’étant pas capable d’évaluer le coût réel de la prestation, peut être au final trompé. C’est ce que l’on appelle une situation d’asymétrie infor- mationnelle entre deux parte- naires. Pour éviter cela, le chargeur doit rester sur ses gardes, mettre en place un certain niveau de contrôle, de suivi, des tableaux de bord afin de maintenir un niveau d’in- formation suffisant sur les pratiques, les procédures, les coûts de fonctionnement de son PSL. Comme dit un proverbe russe : « Fais confiance… mais vérifie ! ». Mais attention, l’idée n’est pas d’avoir un système de sanctions coercitif mais un cahier des charges sur lequel le PSL peut agir avec une certaine autonomie et des degrés de liberté plus importants. Je pense que nous sommes sortis de l’âge où le PSL était uniquement là pour exé- cuter. D’ailleurs, l’un de nos maîtres à penser, le Professeur Jacques Colin, l’avait déjà pressenti il y a trente ans de cela en soulignant que d’une maîtrise
©DR
©DR
©DR
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88 |
Page 89 |
Page 90 |
Page 91 |
Page 92 |
Page 93 |
Page 94 |
Page 95 |
Page 96