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haut niveau du Commandement des Opérations ont été précieux : la logistique fait partie des décisions du top niveau ». Le succès des opéra- tions majeures conduites a fait le reste. En amont, les relations avec les industriels fournisseurs ont été refondues et développées : on ne contractualise plus le produit acheté, mais le produit acheté et acheminé ! « Le monde s’externalise et les enjeux de demain sont d’in- tégrer la collaboration avec les industriels dans le monde militaire », estime le Général Bous- sard. En aval, cela a réussi car pour lui, « Les gens des Opérations ont su s’adapter. On leur a expliqué pourquoi, comment, et ils ont fait. Un esprit de bande s’est créé. Se réformer tout en conduisant les opérations, alors qu’on était au maximum de ce que l’on pouvait faire, avec de nombreux théâtres éloignés et nécessitant chacun des processus particuliers, c’était l’en- jeu. Les idées venaient du terrain et les équipes mêlaient ceux qui conceptualisaient et ceux qui agissaient ». Le style du chef a prévalu : « J’ai toujours fonctionné en équipage, le plus gradé n’est pas forcément le patron à bord ».


Du civil au militaire


Moins de 200 hommes assurent l’économie des fl ux, leur prévisibilité et leur planifi cation, le séquencement des opérations et les arbitrages, l’effi cacité opérationnelle et la traçabilité. Et le Général Cavatore de compléter : « Les offi - ciers fondateurs du CSOA avaient tous une expérience opérationnelle terrain, une pratique conviviale du commandement, une relation directe avec l’ensemble des subordonnés et une capacité à résoudre les frictions. Tous avaient participé aux opérations extérieures et savaient ce que cela signifi e qu’attendre un médicament ou une boîte de ration. La motivation n’a pas eu besoin d’être travaillée, elle était là ». « Nous avons beaucoup appris au travers de Serval et on a remédié aux diffi cultés rencontrées. Cela a conduit en particulier à imposer un interlocu- teur unique pour favoriser le dispositif d’appui de projection des personnels et conduit au sys- tème de traçabilité via les conteneurs », ren- chérit le Colonel André (ret). Cela ne s’est pas fait sans soubresauts, comme tout changement majeur et rapide. Général Boussard (ret) : « Le soutien sans faille du Chef d’État-major des Armées et le rattachement de l’Unité au plus


La comparaison entre la logistique civile et la logistique militaire fait ressortir des analogies mais aussi des différences. L’arbitrage effi ca- cité/effi cience se fait sans hésiter au profi t de la première : « Effi cacité d’abord dans un contexte d’effi cience car la vie des hommes est engagée sur le terrain », insiste le Colonel L’Hostis. « La priorité est la satisfaction des besoins quel que soit le prix, vient ensuite l’effi cience, la ratio- nalisation au moindre coût », met en avant le Colonel André (ret). C’est ce que l’on pourrait appeler une véritable « orientation client » ! Les Armées disposent maintenant d’une Sup- ply Chain solide et agile dans un contexte très spécifi que par les enjeux, le nombre de SKU et les déplacements à maîtriser. « Serval a été la 1ère


grande opération fondée sur des capacités


de réaction ; ensuite, Sangaris a été fondée sur l’anticipation », illustre le Général Boussard. L’essentiel de ces actions correspond au niveau bas de la pyramide de Procter et au début du niveau Approvisionnement. « L’étape suivante sera d’améliorer la visibilité sur les stocks outre-mer pour permettre des approvisionne- ments inter-théâtres et plus seulement depuis la métropole », anticipe le Colonel André. L’enjeu consiste maintenant à maîtriser le niveau des stocks et à étendre la gestion des fl ux aux par- tenaires industriels et prestataires civils et créant un véritable écosystème militaro-industriel effi - cace (phase 2 de la pyramide de Procter). 


JUILLET-AOÛT 2017 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE  N°116 85


©ROBUS-FOTOLIA


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