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ENQUÊTE Relocalisation


ce qui concerne certaines activités largement externalisées il y a 10 ou 15 ans, comme le créneau de l’injec- tion plastique : « Je ne les vois pas revenir en France car l’expérience, les compétences et les machines sont désormais en Asie », relève-t-elle. Sur d’autres spécialités comme l’embou- tissage ou la fonderie, une partie des grands groupes ont par ailleurs levé le pied sur la tendance à tout externali- ser en zone Low Cost, justement pour tâcher de maintenir en interne certains savoir-faire susceptibles d’être mobili- sés pour jouer la carte de la différencia- tion produits, dans des secteurs comme les biens électriques ou l’automobile, selon elle. Le cabinet assurant de nom- breuses missions dans ce dernier sec- teur, elle a d’ailleurs en tête l’exemple d’un client ayant décidé de réinterna- liser la production d’environ 30 % de ses besoins en fonderie, quasi exclusi- vement sous-traités en Asie. Mais son choix s’est porté sur l’un de ses sites en Slovaquie plutôt qu’en Europe de l’Ouest. « Il arrive qu’on évoque des cas de relocalisation aux USA, mais le parallèle avec la situation française n’a guère de sens. Les fondamentaux en matière de coût du travail ou de pro- ductivité sont différents, et l’on parle d’un pays d’une cinquantaine d’états dont certains mènent des politiques très agressives pour attirer les industriels, notamment sur le plan fi scal. C’est plu- tôt à la situation à l’échelle européenne que cela fait écho », remarque Lysiane Bessonnet. Elle considère d’ailleurs la relocalisation en France comme un épiphénomène en ce qui concerne les grands groupes, dont les attentes en termes de réactivité ou de fl exibilité de la Supply Chain les amènent plutôt à re-régionaliser une partie de leur sour- cing en Europe. La notion de barycentre est alors plus que jamais fondamentale, mais sauf exception d’une entreprise ayant une grosse partie de ses clients en France, c’est plutôt vers l’Europe de l’Est que leur regard se porte.


Donner des gages de performance


Chez un grand groupe comme Bosch et sa division ThermoTechnologie (BTT), le fait que 90 % des 100.000 chaudières produites sur son site de Drancy soient


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écoulées sur le marché hexagonal n’est ainsi pas étranger au récent rapatrie- ment d’un volant de production, en provenance d’un site turc du groupe, plus de 15 ans après avoir fait le chemin inverse. Notons que le sujet était resté en interne et en Europe, l’enjeu por- tant sur la production de 60.000 corps de chauffe de chaudières à condensa- tion, à partir d’un approvisionnement en fonte en provenance d’Allemagne. Reste que pour se voir réattribuer cette activité, le site français a mené un tra- vail de longue haleine et donné des gages de performance, de qualité et de fi abilité. « Avant cet arbitrage par une commission d’investissement de la division Bosch TT fi n 2015, pour une montée en charge au 4e


trimestre 2016,


il y a avait eu tout un travail interne, en tachant d’être en avance de phase sur d’autres sites du groupe », explique Laurent Tortrat, Directeur industriel du site de Drancy. Il mentionne les jalons posés au fi l des ans, avant d’aller solli- citer l’attention de l’échelon central sur les progrès accomplis. Au programme : du Lean Manufacturing pour gagner en agilité industrielle avec une logique de fl ux tirés, du Lean Management pour améliorer la coopération entre les métiers. Mais aussi un accent sur la planifi cation, la modernisation de l’ap- pareil de production dans une perspec- tive « Usine du Futur » ou un accent sur la digitalisation, qui renouvelle pour l’instant la circulation de l’information en interne. « Nous nous sommes moins positionnés en tant qu’usine qu’en tant que site doté de multiples métiers et spécialités, très en pointe sur le service à ses clients et la capacité à tenir ses engagements », indique-t-il (voir l’in- terview page 51). On notera que sur la même zone industrielle, et quasi au même moment, un équipementier automobile spécialisé dans le freinage a vu partir certains de ses services au Portugal, en Pologne et aux Pays-Bas.


L’aiguillon de l’Industrie 4.0 L’exemple de Drancy souligne l’impor- tance de l’activisme ou de l’engage-


N°116  SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUILLET-AOÛT 2017


ment des directions générales, patrons de zone ou de site, pour engager un projet de relocalisation. Un point sur lequel insiste Marc Dauga de Metis, en relevant l’importance de leur connais- sance du tissu économique local et du contexte plus global du groupe. Près de 1.400 dirigeants d’environ 130 entre- prises ont d’ailleurs visité l’usine-pilote de 1.200 m² que le cabinet de conseil en management Boston Consulting Group a ouvert l’automne dernier à Saclay. « L’enjeu est de leur montrer concrè- tement le potentiel de différentes nou- velles technologies pour renouveler les modes de production, notamment dans le cadre d’une stratégie de relocalisa- tion ou de Made in France », indique Moundir Rachidi, Directeur Associé en charge de la practice Opérations au BCG. Il assure remarquer un change- ment depuis un an, certains clients des secteurs des biens de consommation ou du textile se montrant demandeurs d’aide pour explorer une potentielle stratégie de réimplantation en France, ou chiffrer des scénarios fondés sur des sites de production 4.0 dans différents pays d’Europe. « Cela peut être pour de nouveaux produits, comme pour en rapatrier d’autres en proposant une offre de services enrichie, par exemple une livraison plus rapide, ou une diffé- renciation retardée », note-t-il. Quitte à voir bientôt se développer des sites de production partagés, capables d’assurer tout à tour des productions assez diffé- rentes, en fonction de la demande ou de la saisonnalité (voir encadré page 52). Soyons francs, la relocalisation de production en France n’a rien d’une dynamique massive pour les activités délocalisées ces dernières décennies. En tout cas pour les grands groupes qui raisonnent désormais à l’échelle de régions et s’efforcent d’entretenir dans chacune des moyens plus ou moins en rapport avec la taille de leur bassin de consommateurs. Le champ est plus ouvert pour de plus petites entreprises, à condition de bien cerner les objec- tifs et les diffi cultés de l’exercice. Une chose est sûre : le sujet sait faire écho aux autres thématiques dans l’air du temps, de l’agilité des Supply Chains aux différentes déclinaisons du Lean ou à l’Industrie du Futur.  MAXIME RABILLER


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