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pements et nourriture pour plus de 2.000 per- sonnes vers une destination mobile ! L’obligation de résultat (effi cacité) prend le pas sur toute autre considération (effi cience). Un moyen de mettre hors combat une unité proje- tée est simplement de lui couper l’accès à l’eau potable ! La logistique conditionne la survie et l’effi cacité des troupes. Le Colonel L’Hostis cite le Général Somerwell : « Good logistics alone can’t win a war, bad logistics alone can loose it ».


Les changements dans la structure du réseau logistique


Historiquement, sur le plan logistique, nos armées et les services (Essences, Santé…) étaient conçues avec des logistiques indépendantes et un commandement qui relevait de la coordi- nation interarmes. Général Philippe Boussard (ret) : « Chacun avait ses modes de fonction- nement, ses processus, ses stocks ». En 2006, le rapport Wirth a recommandé une centralisation du commandement. Une étape intermédiaire a été conduite en 2010 avec un rassemblement partiel des moyens et une coordination interar-


mées renforcée. « Le rapport Wirth recentrait les armées sur leur mission propre, le combat et la logistique sur la sienne, le soutien. On est passé du « chacun fait pour soi » à 2 entités qui coordonnent puis à une entité qui ordonne. On a vu tout de suite que l’on ne pouvait donner des ordres pertinents aux moyens logistiques sans maîtriser la traçabilité et la cohérence complète de bout en bout du fl ux », expose le Colonel Kedinger (ret) L’Armée a su passer outre à sa culture historique de séparation entre Terre, Mer, Air et Services, et le 13 février 2014, le Centre de Soutien des Opérations et des Acheminements (CSOA) a été créé par la décision ministérielle. Selon l’ins- truction I-14-001539, il assure la conduite et la coordination interarmées du soutien logis- tique, au niveau stratégique et dans un but de performance pour : les opérations extérieures, les missions intérieures, les exercices et activi- tés majeures, les besoins exprimés par chaque armée en soutien d’une activité opération- nelle. Le CSOA est un réservoir de spécialistes : 180 personnes expertes dans 52 métiers éla- borent des offres répondant aux besoins expri- més par les théâtres d’opérations. Le Général Boussard en prenait le commande- ment, bâtissait son État-major à partir de ceux préexistant et cette équipe allait réaliser à la fois l’une des plus belles histoires de construc- tion de Supply Chain centralisée effi cace, et l’une des plus belles réussites pour nos soldats, certains de leurs hauts faits sont salués par nos principaux alliés. Pour cela il a fallu débloquer les freins culturels, unifi er les processus, stan- dardiser les méthodes et se doter d’une capacité à « tout voir partout et tout le temps » pour décider, agir et suivre l’action. Avec des résul- tats spectaculaires, par exemple le délai moyen d’acheminement des pièces de rechange est passé de 15 à 4 j et cela à une échelle incon- nue dans le monde civil : pour la seule Armée de l’Air, on compte plus de 9 M de SKU en stock ! « Une conjonction d’éléments a permis la réussite : c’était le bon moment, l’Etat-major a été moteur, les généraux Boussard et Cava- tore se sont vite entendus. Sans ces personnes, cela aurait été très diffi cile car il y avait beau- coup d’éléments centrifuges. On a appris à se connaître et on a découvert la valeur des uns et des autres », analyse le Colonel André (ret).


Les changements dans les moyens logistiques


Les logistiques des armées ont refondu leur mode de fonctionnement autour de la notion de fl ux. On suit maintenant des missions d’ache-


JUILLET-AOÛT 2017 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE  N°116 83


©ZHELUNOVYCH-S-FOTOLIA


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