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ENQUÊTE Relocalisation


d’extension du Printemps arabe. « Cette fabrication revient progressivement sur notre site au fi l du remplacement du coton par du PLA à base d’amidon de maïs pour la confec- tion des sachets, grâce à 4 machines japonaises dans les- quelles 1 M€ ont été investis », indique Sébastien Duho. L’acceptation des consommateurs étant au rendez-vous, Orientis compte ajouter 2 M€ pour des machines fabriquant des « pochons », afi n de réintégrer d’ici mi-2018 les 50 % de sachets toujours fabriqués au Maroc. A terme, l’équa- tion économique deviendra favorable en automatisant ce mode de fabrication, le traitement et le conditionnement des mélanges. Avec formation et montée en compétence des équipes internes à la clé.  MAXIME RABILLER


relance réussie pour Orientis Kusmi Tea,


Créée en 2003 en reprenant le fl ambeau de la mai- son de thé Kousmichoff, fondée en 1867 à Saint-Pé- tersbourg, Kusmi Tea représente aujourd’hui l’essen- tiel des 70 M€ de CA du groupe. La marque est distribuée dans 35 pays, notamment via un réseau de plus de 80 boutiques, dont une soixantaine en France. La branche Orientis Gourmet, dont Sébas- tien Duho dirige les opérations, regroupe les activités de vente de thé et d’accessoires, y compris sous la marque Løv Organic, née fi n 2010.  MR


Quels ressorts derrière les décisions ?


Le « Ministère du Redressement productif » d’Arnaud Montebourg avait marqué les esprits avec sa campagne vantant les mérites du Made In France et la restauration de la compétitivité de l’industrie hexagonale. Dans ce contexte, l’étude « Relocalisation d’activités industrielles en France » avait été publiée fi n 2013 par le Pôle inter- ministériel de prospective et d’anticipation des mutations écono- miques (Pipame). Sur la base d’une enquête de terrain auprès d’une trentaine d’entreprises et de travaux spécialisés, elle dégageait les fondements des projets de relocalisation. Le tableau ci-dessous fait le lien entre :


3 types de schémas décisionnels  la relocalisation d’arbitrage : dans un grand groupe, elle revient à comparer les performances de différents sites et à réaffecter un pan de la production. Plutôt à l’occasion d’un nouveau projet (nouveaux produits, investissement dans une technologie innovante).  la relocalisation de retour : elle revient sur une délocalisation n’ayant pas tenu ses promesses sur la durée, ou participe d’un changement de positionnement de l’entreprise sur son marché. Des éléments peuvent être déclencheurs, comme l’oppor- tunité de rachat d’un concurrent ou d’un partenaire, l’adoption d’un nouveau procédé de fabrication…  la relocalisation de développement compétitif : elle correspond à une trajectoire d’entreprise passant par une phase d’apprentissage à l’étranger, la relocalisa- tion concrétisant une phase de maturité et d’approfon- dissement de l’activité en question. 5 logiques économiques en œuvre  l’optimisation de la production : elle tend à satu- rer les moyens existant en France, afi n de développer la production ou d’optimiser l’utilisation de l’appareil industriel. Encore faut-il que le site soit performant et ses équipes mobilisées ! Elle passe par de nouveaux projets : évolution des procédés ou de l’appareil de production, lancement de nouveaux produits ou conditionnements. Ou même refonte du schéma logistique global de l’entreprise.  le repositionnement dans la chaîne de valeur : on l’assimile à une logique de montée en gamme, mais il s’agit de renouveler l’offre de l’entreprise, en jouant


Logique d’offre


Logique de demande


Communication Valorisation


Logique d’innovation


Ecosystème créatif


X 50 X X X X N°116  SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUILLET-AOÛT 2017


la carte de la différenciation ou de l’innovation, avec une meilleure rentabilité à la clé. On parle aussi de révision de la « chaîne de réac- tivité » de l’entreprise : moindre taille des séries, personnalisation des produits, raccourcissement des délais d’approvisionnement ou de réassort.  la sécurisation d’un écosystème qualitatif et créatif : certains mar- chés à haute valeur ajoutée nécessitent un écosystème fi able et de qualité (réseau de sous-traitants, fournisseurs de matières premières ou d’équipements, compétences externes diverses, etc.), et de sécuri- ser les risques liés à leur chaîne d’approvisionnement.  la valorisation et la communication : c’est la logique du Made in France, qui attache une valeur spécifi que à la production française et la valorise sur le plan marketing/communication.  l’optimisation des coûts : c’est la logique en coût complet, qui tient compte de l’infl ation des coûts salariaux à l’étranger, en lien avec l’évolution du change, de la hausse des coûts transport/ logistique, ou de certains coûts cachés (non-qualité, surstockage, aléas de livraison, etc.). 


3 typologies 5 logiques économiques


Optimisation de site


Logique de coûts


Repositionnement Chaîne de valeur


SCHÉMAS-TYPES DÉCISIONNELS Arbitrage


1 X X 2


Retour après délocalisation


X X X X 3


Développement compétitif


SOURCE : PIPAME, 12/13


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