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MANAGEMENT


 dividendes pour les salariés associés (33 % maximum, 13 % en moyenne) ;  réserves impartageables d’au moins 16 % des bénéfi ces et de 43 % en


47,0


moyenne. Elles contribuent, tout au long du développement de l’entre- prise, à consolider les fonds propres. Elles visent à assurer la pérennité de


Répartition sectorielle et effectifs en 2015 (en pourcentage)


35,8 32,5 26,8 21,9 23,1 17,3 17,5 13,1 8,9 10,8 4,2


Services Construction Industrie Éducation santé, action sociale


8,8 6,6 3,5 2,4 4,9 5,1 1,8 4,2 2,7


Commerce Transport Énergie environne- ment


Michel Mézard, PDG de la Snat


« Les vertus de la Scop sont nombreuses »


La Snat est issue d’Atlantique Transport, entreprise familiale de transport pour les chantiers navals créée en 1942, qui dépose le bilan en 1982. Elle est alors reprise sous forme de Scop, la Snat, par 14 de ses conducteurs, parmi ses 50 employés. En 2001, le groupe MTTM (aujourd’hui Idea), qui souhaite se diversifi er, notamment dans le transport (cf. encadré), prend 35% du capital, 65% restant aux mains des salariés de la Snat, où l’actionnariat est obligatoire. « En s’adossant au groupe Idea, explique Michel Mézard, PDG, arrivé à la Snat en 2010, l’entreprise a envoyé un signal positif à ses clients, qui sont essentiellement les chantiers navals STX, Airbus et les grands menuisiers des Pays de la Loire. Nous combinons nos presta- tions avec d’autres sociétés du groupe. Des synergies se sont créées. » La Snat est la plus grande des Scop du secteur du transport, avec 120 salariés et un CA de 12 M€. Après son embauche, un salarié


a 3 ans pour commencer à devenir actionnaire. Le plafond par salarié est de 6.112 €. Quand les résultats sont bons, ils sont partagés en 3 parts égales entre réserves, par- ticipation et dividendes. Pour Michel Mézard « les vertus de la Scop sont nombreuses : management participatif, implication des collaborateurs, sens donné au travail dont ont particulièrement besoin les jeunes générations. Nous versons des dividendes aux salariés quand les résultats sont bons. Mais avec les faibles marges dans le transport, lors de la crise économique de 2008 à 2012 nous étions à l’équilibre ou juste au-dessus, n’avons pas pu redistribuer de dividendes, et cela a eu un impact sur le climat social. Des salariés craignent à la fois pour leur emploi et leurs parts ». Il regrette que « dans le système en place, il faut gagner 3 pour investir 1. Or, à certains moments, il faudrait mieux mettre en réserve l’en- semble des résultats pour investir dans le matériel roulant, la motorisation et la digitalisation. Mais ce serait compliqué à justifi er ».  CC


72 N°116  SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUILLET-AOÛT 2017


0,8 0,3 0,2 Agriculture


 Coopératives  Emplois  Chiffre d’affaires


l’entreprise et des emplois, en suivant une stratégie à long terme. L’apport en capital des co-entrepreneurs leur est remboursé sans plus-value lors- qu’ils quittent l’entreprise. Bruno Hug de Larauze, PDG d’Idea groupe, dont la holding est une Scop, précise : « L’inconvénient pour le salarié-asso- cié, c’est qu’à son départ, il est rem- boursé à la valeur nominale des parts. Cela demande au management de bien expliquer afi n de faire accepter cette solidarité entre les générations ».


Développer un esprit collectif Devenir associé d’une Scop développe l’esprit de responsabilité et élargit la vision de l’entreprise. Chacun prend conscience de son rôle dans la chaîne de création de valeur. La Scop permet de faire naître un esprit collectif. Son capital est un outil au service d’un projet d’entreprise et des personnes qui le font vivre. Patricia Lexcellent, Déléguée Générale de la Confédéra- tion Générale des Scop (CG Scop), met en avant : « La gestion des ressources humaines est facilitée : les salariés sont plus impliqués, il y a une dyna- mique d’équipe. C’est une ouverture collective qui a du sens. La motivation des salariés est renforcée par 3 fac- teurs, dans cet ordre : comprendre où va l’entreprise, à quoi elle sert ; la capacité d’avoir une voix qui compte dans l’orientation que prend l’entre- prise ; s’inscrire dans un projet por- teur de sens, au-delà du simple fait de gagner sa vie ». Au-delà des valeurs, la Scop s’avère exigeante en termes de management. L’équipe dirigeante doit convaincre l’ensemble des salariés associés pour mener un projet. Mais une fois la décision prise et acceptée, elle présente l’avantage d’être portée par tous.


Céder à ses salariés


pour pérenniser l’entreprise La cession de l’entreprise par son diri- geant à ses salariés est promue par la CG Scop. Le cédant bénéfi cie d’avan- tages fi scaux. « Le cédant assure la pérennité de son entreprise et de l’em- ploi, dans la continuité des relations clients/fournisseurs établies, avance Patricia Lexcellent. La transmission se fait en douceur, sans rupture. Le cédant


SOURCE CE SCOP


©STUDIO/BOISSAYE LIONEL- RONAN ROCHER


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