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Pour vos appels d’offres


IoT, big data et algorithmes ont fait naître des consultants augmentés.


gnent de l’utilisation de tout un arsenal d’outils de collabo- ration en interne, de sondage massif des futurs utilisateurs sur leurs besoins et leurs attentes, etc.


L’enjeu de la technologie Parallèlement, le consultant réinvente progressivement son rôle. L’évaluation des risques devient un élément clé dans la manière d’imaginer les solu- tions, de définir avec son


client une trajectoire évolutive qui n’est pas forcément la meilleure à l’instant T, mais qui saura s’adapter, évoluer en fonction des changements de l’activité, des flux, ou des hypothèses de croissance (voir interview page 88). Le foisonnement d’outils digi- taux innovants (IoT, big data, algorithmes auto-apprenants), accessibles via le Cloud, offre au consultant des perspectives inégalées pour analyser en un temps record une énorme


volumétrie de données chez ses clients pour modéliser, maquetter, faire des simula- tions ou des prévisions. Cer- tains cabinets de conseil aiment employer le terme de « consultant augmenté ». Du coup, la maîtrise technolo- gique devient un enjeu majeur. Les outils d’analyse et de simulation basés sur Excel ne suffisent plus, il faut pouvoir investir dans des licences pour utiliser des outils plus puis- sants (ou en développer en interne). C’est ce que fait par exemple Citwell, en s’ap- puyant sur l’outil SC Guru de Llamasoft pour l’analyse des schémas directeurs, et sur un partenariat avec B2Wise pour l’analyse coûts complets et DDMRP. D’autres, comme le cabinet Leon, initient des tra- vaux de recherche avec des universités (Kassel, Gand, Amsterdam, Artois) sur les solutions digitales et les algo- rithmes d’optimisation en temps réel.


Des labs et des incubateurs Mais où trouver les partenaires qui apportent la bonne solu- tion technologique aux besoins des clients ? L’activité de veille n’est pas nouvelle pour les cabinets de conseil,


mais elle demande de plus en plus d’énergie. En effet, les champs de possibilités se sont considérablement élargis avec le foisonnement de start-up qui se développent à toute vitesse. Il faut savoir cartogra- phier, identifier les nouvelles pépites, bien comprendre leur proposition de valeur et la manière dont ces solutions pourraient être utilisées en fonction des demandes client. Pour parfaire leur boîte à outils digitaux, les cabinets peuvent choisir de mettre en place eux- mêmes leurs propres labs, des lieux d’innovation et de col- laboration dans lesquels ils peuvent tester et approfondir, notamment via des POC en interne, l’utilisation de nou- velles technologies, de nou- velles architectures dans l’ana- lyse de données non structurées, la robotisation, la réalité augmentée ou les objets connectés par exemple. Quelques cas parmi d’autres : Capgemini, qui fait figure de pionnier avec, dès 2014, un lab pour accélérer la transforma- tion digitale de ses clients, le cabinet EY, qui s’est doté à La Défense d’un lab rebaptisé Wavespace. Cette année à Lyon, CGI Business Consulting a ouvert son centre d’excel- lence mondial dédié à la trans- formation numérique de la supply chain. Pour tenter de rassembler, d’agréger autour d’eux un véritable écosystème d’entreprises innovantes, cer- tains cabinets vont même jusqu’à devenir incubateurs de start-up, comme PWC et son programme DIVN (Driving Innovation, Ventures and Net- works), ou TNP Consultants et son projet Gate 31 (une dizaine de start-up incubées). On pourrait penser que cette prédominance de la technolo- gie et le fait que les missions deviennent de plus en plus mixtes (métier/techno) pour- raient avoir tendance à avan- tager les très grandes struc- tures, à la fois cabinets de conseil en SC et intégrateurs IT. Mais les cabinets spécialisés en


78  SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2017 - N° 2


© EY- Christophe Rabinovici


© EY- Christophe Rabinovici


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