clients et de livraison des pièces en temps voulu
grâce à la consolidation, ■ augmenter de 10 % des recouvrements au titre des garanties fournisseurs grâce à une gestion efficace de la logistique inverse.
Tirer parti de la transformation de la Supply Chain Pour bénéficier des avantages exposés ci-dessus,
les sociétés doivent : ■ privilégier les changements globaux, c’est-à- dire planifier et mettre en œuvre cette transfor- mation selon une approche englobant tous les processus liés à la Supply Chain. Elles doivent également impulser ces changements dans la Supply Chain et auprès des intervenants exté- rieurs à l’entreprise – fournisseurs, partenaires
Chain. Celles qui réussissent le mieux procèdent de plus en plus à une révision périodique de leur réseau et comparent le coût et la performance de leurs transporteurs. Elles mettent également en place des processus et des technologies appor- tant une meilleure visibilité des stocks en tran- sit. Optimiser les opérations de logistique et de
gestion des commandes peut conduire à : ■ 2 à 4 fois plus d’économies sur les frais de transport grâce à l’analyse périodique du réseau et au suivi des indicateurs-clés dans un envi-
ronnement dynamique, ■ une amélioration de 30 % de la consolidation et de l’utilisation efficace des actifs grâce au
suivi d’indicateurs, ■ une baisse de 7 à 10 % des envois isolés ou en urgence grâce au suivi de l’utilisation LLC et à la
réalisation de comparaisons, ■ 40 à 50 % de pénalités en moins à payer grâce à des initiatives visant à réduire les retards de paiement.
Service après-vente Le service après-vente (SAV) fidélise les clients en améliorant leur satisfaction. Les champions du SAV peuvent atteindre jusqu’à 10 % d’aug- mentation de la satisfaction client et savent comment réduire les coûts et améliorer la pro- ductivité de leurs opérations SAV. Améliorer le
service après-vente peut aboutir à : ■ réduire de 20 % le coût de ce service et aug- menter de 25 % la durée de fonctionnement des
actifs grâce au suivi à distance, ■ baisser de 15 % les coûts de garantie en ana- lysant la moitié des demandes traitées grâce à
une grille efficace d’analyse des motifs, ■ diminuer de 30 % le délai de réponse aux
commerciaux et clients, si nécessaire ; ■ garantir une large adoption des changements, ce qui suppose d’obtenir le soutien du Top Management pour impulser ces initiatives et de demander le soutien d’équipes multidiscipli-
naires ; ■ se doter des meilleurs processus et des meil- leures technologies nécessaires, autrement dit faire transparaître la rigueur de la démarche Lean Six Sigma dans les divers processus, de sorte que les améliorations soient continues, qu’elles puissent être répétées et qu’elles ne se limitent pas à des projets isolés. Elles doivent aussi se doter de technologies adaptées aux nou- veaux processus. Dans la mesure du possible, elles doivent utiliser les solutions et l’infrastruc- ture technologiques dont elles disposent déjà. Cependant, elles doivent être prêtes à déployer de nouvelles solutions, si nécessaire. ■
Hervé Truttmann
Hervé Truttmann est Vice-Président Business Develop- ment de Genpact. Auparavant, il a été Directeur Géné- ral France de Harvey Nash IT et de Nash Technologies, filiale Outsourcing & Offshore du groupe Harvey Nash. Il a rejoint Harvey Nash en 2007 pour installer l’entre- prise en France. Hervé Truttmann a plus de 20 ans d'ex- périence en conseil sur les services du secteur des technologies de l'information. Il joue un rôle de Lea- dership dans le développement et la mise en place de solutions informatiques (offshore, Managed Services et solutions en mode projet) pour les entreprises en France. Avant de rejoindre Harvey Nash, Hervé Truttmann a installé et développé les activités de Wipro Technologies en France. Lancer cette activité dans l’Hexagone en 2002 était un véritable défi dans un envi- ronnement IT très conservateur. Wipro Technologies a atteint en 2006 un CA France de 40M€ avec 120 employés et a procédé à deux acquisitions
AVRIL 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°63 83
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