termes de gestion (faibles complexités commerciale et industrielle). Il s’agit par exemple d’un sous-traitant local d’une filière industrielle (équipementier auto- mobile ou fournisseur de rang 1 de l’industrie ferro- viaire ou aéronautique). La fonction de Supply Chain Manager est souvent absente et remplie par la Direc- tion industrielle. Cette dernière gère la totalité des pro- cessus Supply Chain. Les prévisions sont fournies par le constructeur (éventuellement via un portail direc- tement connecté à l’ERP du client), l’horizon ferme est de quelques jours à quelques semaines et le déclen- chement des livraisons se fait par des appels de com- mandes à très court terme ou par des boucles Kanban. Les processus de planification PIC, PDP sont focalisés sur un horizon plus court terme et permettent de réa- gir rapidement à la demande client. Les process de politique de stock sont la plupart du temps inexis- tants, les sécurités étant le plus souvent imposées par le client et les stocks, en lien avec le dimensionne- ment des boucles Kanban.
Le modèle « industriel »
Le second modèle est dit « industriel » car de forte complexité industrielle et centré de manière générale sur l’optimisation des capacités et des coûts des opé- rations. Les industries lourdes de type sidérurgie ou l’aéronautique sont typiquement structurées par un modèle « industriel ». Elles sont caractérisées par des processus de fabrication complexes, un outil de pro- duction dont le rendement est extrêmement sensible au changement de mix produit et une flexibilité industrielle difficile à mettre en œuvre. Le schéma de distribution quant à lui est plutôt simple, voire même réduit au strict minimum avec une livraison directe au client. La structure de ce modèle implique souvent une organisation où le Supply Chain Manager est rat- taché directement à la Direction industrielle. Il pilote l’ensemble des processus de planification ; à l’inverse les process de prévisions et de planification de la demande sont généralement sous la responsabilité du commerce. Le Supply Chain Manager pilote un pro- cessus PIC global qui optimise l’affectation des pro- ductions aux différents sites ; il inclut le plus souvent le pilotage des stocks industriels. L’optimisation des capacités étant un élément clef de ce type d’industrie, la Supply Chain suit généralement avec attention des indicateurs de taux d’adhérence ou de respect du PDP.
Le modèle « vente »
A l’opposé du modèle « industriel », le modèle « vente » est lui focalisé sur la disponibilité des produits en magasin et la qualité des stocks. Il est caractérisé par un portefeuille produit en constant renouvellement (>20 % par an), des risques importants d’obsolescence, un réseau de distribution complexe (plusieurs canaux de distribution, des plates-formes centrale et régio- nales) et une production plutôt simple à piloter. Ces
particularités impliquent souvent une organisation où le Supply Chain Manager pilote l’ensemble des pro- cessus Supply Chain de manière centrale (PIC, PDP…).Ces caractéristiques nécessitent aussi des pro- cessus robustes de prévisions et de planification de la distribution (Distribution Requirement Planning ou DRP). Le process d’ordonnancement est lui plus com- munément laissé à la main des sites. Ce modèle étant soumis à de forts risques en cas de pénurie, il implique le plus souvent la présence en central d’un process tactique de définition de la politique de stock, couplé à des indicateurs de taux de disponibilité des produits.
Le modèle « complexe » Le modèle, « complexe » est caractérisé par la relation cruciale entre industrie et Supply Chain. Dans ce modèle, on retrouve par exemple le secteur du luxe ou de la grande distribution à industrie complexe (pneumatique). La fonction Supply Chain doit le plus souvent gérer un réseau de distribution mondial, faire face à une demande incertaine et allouer les produc- tions aux sites dans une logique de multi-sourcing pour à la fois minimiser les coûts de production, le besoin en fonds de roulement et les coûts logistiques. Cet environnement complexe nécessite à la fois des processus de planification de la distribution et de déploiement robustes pour faire face aux pénuries et réaliser les bons arbitrages. Ces aspects sont bien sou- vent supportés d’un point de vue SI par un module DRP. Par ailleurs, l’industriel est en prise avec de mul- tiples sites, des approvisionnements longs, un outil de production saturé nécessitant la plupart de temps un plan directeur de production à deux niveaux : alloca- tion des capacités multi-site par familles de produits, puis réalisation du PDP de chaque site. Ces caracté- ristiques nécessitent une gouvernance et des proces- sus adaptés au cas par cas pour traiter l’équilibre nécessaire entre Industrie et Supply Chain. Un des
choix possibles pour « organiser » cette relation de manière efficace est la création d’un point de décou- plage entre SC et industriel. Un contrat de service clair permet de cadrer efficacement la relation entre la Sup-
AVRIL 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°63 79
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