Jérôme Courgeon, Sylvie Bourden, Hervé Bellande et François Soubien
« Parler aux directions générales sup- pose d’utiliser un langage qu’elles comprennent. Vous êtes tous des experts autour de la table, ils ne com- prennent rien à ce que vous racontez », s’exaspère Hervé Bellande, en racon- tant qu’un de ses gros clients lui a confié l’avoir choisi parce qu’il était compréhensible. « J’ai de nombreuses fois entendu parler d’agilité, de flexi- bilité, et ça me fatigue profondément parce que je ne sais pas ce que cela veut dire, il faut faire l’effort de pré- ciser sur quels leviers on joue, s’échauffe-t-il. Il y a 10 ans, aucun DG ne comprenait quoi que ce soit au
jargon de l’informatique, je ne suis pas sûr que ce soit encore le cas. C’est la même chose à présent pour la Supply Chain, lui répond très calme- ment Luc Baetens. Quant au S&OP, ce concept a peut-être 15 ans, mais s’il était réellement utilisé pour ce pour quoi il a été conçu, je pense qu’en termes d’agilité nous serions nette- ment plus avancés. » « Le S&OP est incontestablement un processus de management qui a encore de beaux jours devant lui, j’en suis convaincu pour l’avoir mis en œuvre dans le groupe Areva, par décision de la direction générale », renchérit Flavien
Lamarque. Pierre Fournet hasarde une petite parenthèse sémantique : « L’agilité, c’est la capacité d’une Supply Chain à se réorienter suite à une perturbation. La résilience, c’est celle de revenir à son état initial. Et la robustesse, c’est prévoir des réserves au niveau de l’usine pour faire face à des besoins en capacités ».
Des missions qui sortent de l’ordinaire
« Concrètement, sur quels genres de nouvelles missions intervenez-vous ? », relance Jean-Philippe Guillaume. « Dans la Supply Chain Finance, nous
AVRIL 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°63 73
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