ply Chain et l’Industriel. Ce contrat se décline par des indicateurs de respect de l’engagement de la part de l’industriel et de fiabilité de la demande pour la Sup- ply Chain. Cette bipolarisation implique le plus sou- vent une organisation où le Directeur industriel et le Supply Chain Manager sont au même niveau et repor- tent directement au Directeur général.
Gérer le mode de découplage
Cette segmentation des modèles MTS permet de mettre en adéquation les modalités de pilotage des flux et du stock de découplage avec les contraintes industrielles et commerciales. A titre d’exemple, le pilotage d’un stock de découplage au niveau produit fini peut être réalisé en mode VMI (Vendor Managed Inventory) où l’usine/le fournisseur assure la planification de sa production avec comme signal d’entrée les sorties prévisionnelles du stock et comme objectif de rester entre les bornes min et max du stock négociées avec son client (la Sup- ply Chain ou le commerce des Zones). Inversement, le mode CMI (Customer Managed Inventory) voit la Supply Chain positionner des besoins nets à produire avec une date due, que l’in- dustriel planifie sur ses moyens.
la Supply Chain à l’industrie, notamment dans le cas de modèles complexes avec point de découplage. Ce contrat fixe les bornes de flexibilité au-delà desquelles l’adhérence de l’industrie à la variation de la demande ou aux prévisions n’est plus garantie et où les pro- cessus doivent débrayer en mode plus manuel et don- ner lieu à des réunions de « négociation ». Cette flexibilité étant entendue en volume total de produc- tion ou en mix d’article.
Définir un plan de transformation précis Cette segmentation des modèles MTS permet de définir un plan de transformation précis lorsqu’il est néces- saire de recadrer l’organisation ou de simplifier le modèle Supply Chain de certaines entreprises. Au cours de nos missions, nous avons rencontré un certain nom- bre d’entreprises fonctionnant avec une gouvernance et des processus Supply Chain incohérents avec le modèle dans lequel elles ont évolué au cours du temps. Ainsi, une entreprise dans un environnement indus- triellement complexe avec plusieurs usines de produc- tion de sous-ensembles et sites d’assemblage pour lesquels les processus standard de planification étaient bien mis en place au niveau site mais où les processus de planification PIC et PDP à la maille globale étaient inexistants ou insuffisamment outillés. Ce manque induisait le plus souvent des arbitrages peu clairs et surtout tardifs (changement au der- nier moment du lieu de fabrication d’un produit). Autre exemple, une entreprise d’un modèle « complexe » dont l’organisation centralisait les responsabilités de pilotage de la demande, de la distribution, du plan directeur de production sur plus de 20 sites multi-sources sous une seule et même Direction Supply Chain avec un point de découplage au stade produit fini insuffisam- ment exploité.
Simplifier son modèle
Dans les deux cas, la « tension de la courroie d’en- traînement » entre Supply Chain et industriel s’exerce
différemment : ■ Ecart autorisé entre min et max du stock cible dans
le cas VMI. ■ Horizon industriel figé vu de la Supply Chain, hori- zon d’anticipation offert à l’industrie par la Supply Chain dans le cas du CMI.
Et les indicateurs basiques de respect du contrat sont
eux aussi différents : ■ Taux de respect en quantité, date des besoins nets
à produire dans le cas du CMI. ■ Qualité du stock de découplage (proportion des stocks située entre les valeurs min et max définies à la maille article ou famille de produit). Le cadre commun entre les deux modalités de fonc- tionnement concerne le contrat de flexibilité qui lie
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Ces modèles mettent aussi en avant la nécessité pour certaines entreprises de simplifier leur modèle Supply Chain. Dans le cas des entreprises à forte com- plexité commerciale et industrielle, le point de décou- plage est une manière de simplifier le modèle « complexe » en le découplant en deux sous-modèles plus simples à gérer avec d’un côté le modèle indus- triel et de l’autre le modèle vente.
Dans le cas d’entreprise de modèle « commercial », il peut être pertinent de standardiser et simplifier l’offre produit ; de simplifier le réseau logistique (suppres- sion de plateformes régionales) ; de faciliter le pilotage via la mise en place d’un DRP… Pour des entreprises de modèle « industriel », il est souvent intéressant de travailler sur la standardisation des pièces ou des sous-ensembles, sur la différenciation retardée, sur la polyvalence des moyens industriels ou sur la flexibi- lité de ces moyens au volume comme au mix. ■
©ARGON CONSULTING
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