MANAGER DU MOIS
coûts logistiques relativement éle- vés. A ce jour, nous disposons vraiment d’une couverture natio- nale, avec une forte présence dans les grandes villes françaises et une livraison quotidienne de la plu- part des plates-formes frais de la grande distribution en France (hors Hard Discount). Cela repré- sente quelques centaines de livrai- sons par mois en biscuits et quelques centaines de livraisons par semaine en frais. Nous avons également une très forte activité en restauration hors foyer, chez Air France par exemple ou dans les stations services. Comparée à beaucoup d’autres petits acteurs industriels qui ne savent pas livrer 99 % du territoire en A pour B, notre logistique est sans égale. Je pense que c’est un véritable atout commercial et que cela nous a aidé pour travailler avec la grande distribution. Outre la Suisse et la Belgique où nous sommes pré- sents depuis trois ou quatre ans, nous avons aussi démarré fin 2010 une activité grand export, à Tokyo, New-York et Moscou. Dans le cas du Japon, notre transitaire est basé au Havre, dans celui de la Russie (produits frais par avion), c’est un autre transitaire situé à Rungis et pour les Etats-Unis, soit nous gérons l’expédition jusqu’au bout, soit cela passe par le Havre. Très récemment, nous avons ouvert la distribution de produits frais, par avion, à Hong Kong et Singapour. Là encore, c’est la logistique qui s’est mise au service du com- mercial.
SCMag : Les prévisions et la planification font-elles partie du périmètre de l’équipe logistique ? M.R. : Oui, c’est effectivement piloté par notre équipe logistique, composée de Richard et de Marion, qui vient de nous rejoin- dre. En début d’année, nous éta- blissons un budget pour l’ensem- ble des références et pour chacun des clients, ou plutôt pour les clients principaux. Là, c’est Nico- las au contrôle de gestion qui est le plus impliqué dans ces opéra-
tions. Ensuite, les prévisions de ventes sont ajustées mensuelle- ment en fonction des promotions et de l’évolution au cours des der- niers mois. C’est ce qui nous sert de « Guideline » pour passer des commandes une à deux fois par semaine auprès de nos différents fabricants afin d’approvisionner nos stocks. Les fabricants livrent directement nos deux centres de stockage, Iris Logistique en frais et Logismark en épicerie. Il y a trois ans, nous avions un niveau de détail qui descendait jusqu’à la semaine. Mais gérer environ 80 références sur 52 semaines, cela finissait par faire des tableaux Excel assez lourds, sur- tout pour chaque client. Récem- ment, nous nous sommes effor- cés de simplifier tout cela au maximum.
SCMag : Vous êtes passé à une maille « famille de produits » ? M.R. : Non, nous conservons tou- jours l’ensemble des références mais en nous arrêtant au mois, et en nous intéressant aux princi- paux clients, avec une catégorie « autres » qui regroupe 23 petits clients. C’est devenu beaucoup plus simple. En termes de prévi- sions budgétaires, nous faisions des prévisions assez détaillées à la référence, sur un CA brut, sur un CA net facturé, sur un CA « dou- ble net » et « triple net ». Tout cela a aussi été simplifié pour ne s’in- téresser qu’au CA double net. La prochaine étape, qui n’est pas pré- vue à court terme, est d’utiliser un module de prévisions des ventes intégré à notre logiciel de gestion commerciale.
SCMag : Quelles contraintes vous impose la grande distribution pour réduire les taux de rupture en linéaire ? M.R. : Le niveau d’exigence reste très proche de celui demandé aux grands fabricants, avec des objec- tifs annoncés de 99,5 %. Quand ils ne sont pas atteints, les péna- lités sont assez lourdes, à la fois sur la partie fonds de rayon et sur
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la partie promotions. La difficulté parfois est d’avoir suffisamment de visibilité sur les dates de récep- tion des commandes et les dates effectives de livraison. Je trouve que la fluidité de l’information reste encore très perfectible dans nos relations avec les clients. Pour les petites sociétés comme nous, pour des produits vendus à quelques centaines de milliers d’unités par an, le challenge est d’autant plus compliqué. Car quand vous lancez un produit, sur les premières semaines ou les pre- miers mois, et que vous avez seu- lement un client, les variations dans les commandes peuvent être gigantesques, surtout si le client en question a des flux stockés. C’est une vraie difficulté.
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SCMag : Avec le recul, quelles sont les choses qui vous ont le plus surpris en logistique et quels enseignements en avez-vous tiré ? M.R. : Je n’imaginais pas que les coûts logistiques puissent être aussi élevés en pourcentage du coût du produit. Et je ne soup- çonnais pas non plus les niveaux de complexité de ce métier. Il y a de nombreux exemples d’erreurs à ne pas commettre. Comme le fait de prendre une décision sur la base d’une hypothèse faite à un moment donné, mais qui ne sera plus valable un an plus tard. Pen- dant très longtemps, nous consi- dérions par exemple qu’il était préférable, en tant que petite structure, d’avoir un unique inter- locuteur pour la partie logistique et transport. Mais cette hypothèse est devenue erronée au bout de quelques années car le volume de transport devenait suffisant pour discuter en direct avec un trans- porteur, avec des perspectives d’optimisation. Pour notre part, nous complétons désormais l’of- fre intégrée de transport de notre prestataire logistique habituel par des transports confiés à Alloin (groupe Kuehne+Nagel) sur des destinations spécifiques. ■ PROPOS RECUEILLIS PAR JEAN-LUC ROGNON
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