ENQUÊTE High Tech
Gilles Benhamou, PDG d'AsteelFlash(1) « Maîtriser la Supply Chain permet de rester en croissance en période de crise »
Dans notre activité du High Mix/Low
Volume, le management de la Supply Chain est clairement un élément essentiel car les programmes peuvent varier de 20 à 30 % d’un mois sur l’autre et il est abso- lument capital de ne pas avoir du stock en excès. Par ailleurs, indépendamment des coûts d’achats, la gestion de la Supply Chain est un des principaux leviers pour réduire nos besoins en cash. Vous ne pou- vez pas atteindre un objectif de croissance de CA de 100 ou 200 M$ par an, comme nous le faisons actuellement, sans optimi- ser la maîtrise de la Supply Chain. Pour- quoi ? Dans notre métier, nous gérons surtout de la matière, cela représente 70 % de notre CA à l’échelle mondiale. Or, dans une entreprise de taille moyenne gérant de la production High Mix, le taux de rotation des stocks [ndlr : nombre de renouvellements des stocks par an] est généralement de quatre à quatre et demi. Quand vous réalisez 100 M$ de CA sup- plémentaires, avec un taux de rotation de quatre, vous avez besoin d’environ 15 M$ de stocks. Mais dans le même temps, vous n’avez fait qu’un bénéfice net d’au mieux 4 %, soit seule- ment 4 M$ que vous pouvez réinvestir. Autrement dit, il vous faut plus de quatre ans pour rembourser vos stocks. Consé- quence : il n’y a aucune possibilité de se développer à l’échelle mondiale si le management de la Supply Chain n’est pas perfor- mant. Quand nous avons démarré AsteelFlash, notre taux de rotation des stocks était de quatre, il est maintenant de sept et nous visons huit, c'est-à-dire un stock qui tourne tous les mois et demi. Le risque de stock obsolète se réduit, ce qui représente une économie qui n’est pas toujours prise en compte. »
Quatre piliers de la Supply Chain
« En termes d’organisation Supply Chain, nous avons progressé ces quatre dernières années, avec la création d’un poste de Directeur de la Supply Chain au niveau monde, qui s’appuie sur plusieurs Responsables pour chaque problématique. Pour nous, la Supply Chain comprend quatre volets d’actions. Le premier est ce que nous appelons le « Business intelligent », qui est lié à l’approvisionnent en composants et en pièces. Quel sourcing choisir, quelles sont les Roadmaps à proposer à nos clients en matière de composants et en fonction des avancées technolo- giques ? Comment proposer des solutions d’approvisionne- ment de substitution, comme dans le cas du séisme au Japon ? Cela demande de suivre finement le marché des composants et des pièces sur plan pour savoir où l’on veut aller, avec quelles technologies. Le second volet concerne les achats, c’est pure-
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ment la notion de négociation de prix à l’échelle mondiale. Vaut-il mieux acheter en Europe, en Asie ? Comment regrou- per des commandes au niveau mondial ? La troisième problématique porte sur la gestion des approvisionnements en temps et en heure, proprement dit, la ges- tion des stocks et les outils associés à mettre en place, dont le nombre est considérable. La grande partie de nos équipes Supply Chain travaille sur ces actions. Globalement, le groupe est sur une tendance de réduction des stocks de 10 à 15 %, à CA constant. L’an dernier, nous avons réussi à baisser nos stocks de 34 M$, grâce à un certain nombre d’ac- tions allant de la production à la négocia- tion des contrats d’approvisionnements à la semaine ou au jour dans certains cas, en passant par la maîtrise des délais ou la mise en place de stocks fournisseurs chez nos distributeurs, en VMI (Vendor Mana- ged Inventory). Le dernier levier d’actions,
c’est la gestion des fournisseurs. Nous avons plus de 10.000 fournisseurs dans le groupe (la plupart par le biais de dis- tributeurs), dont certains nous sont imposés par les clients. Nos équipes travaillent à la qualification des sources, à l’homo- logation des filières communes, au contrôle de la qualité. Le grand chantier en cours est ce que l’on appelle le Commodity Management. C’est un travail de Titan : il s’agit sur certains seg- ments clés, comme la mécanique, par exemple, de rechercher les partenaires les plus performants en matière d’investisse- ment, de santé financière, pour progressivement revoir les pro- cessus et massifier nos approvisionnements sur un nombre limité de fournisseurs, reconnus et qualifiés. J’insiste sur le fait que le prix n’est pas le critère numéro un dans notre sélection, car quand vous trouvez la bonne technologie et la bonne qua- lité, vous avez le prix du marché, à condition bien-sûr de se pla- cer à l’échelle mondiale de sourcing.
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(1) Fondé en 1999, AsteelFlash, dont le siège est à Paris, fait par- tie du Top 15 des acteurs de l’intégration électronique, autrement appelés EMS (Electronics Manufacturing Service).Le groupe est présent sur quatre continents (Europe, Amérique du Nord, Asie et Afrique du Nord), avec une quinzaine de sites de production (en France, en Tunisie et au Royaume-Uni mais aussi aux Etats- Unis et en Chine), plus de 5.000 employés et un CA qui dépasse les 800 M$ en 2011. AsteelFlash est engagée dans le développe- ment de partenariats à long terme sur des segments de marché avec des clients, notamment dans les secteurs de l’informatique, de l’industrie, du transport, de la sécurité /défense et du médical.
©ASTEELFLASH
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