gérons, pour proposer une offre pertinente de transport « inbound » organisée par notre activité Freight Forwar- ding et proposée aux fournisseurs de nos propres clients. C’est une évolution du marché et de Geodis dans la façon de positionner son offre. Tous nos métiers s’imbriquent pour créer une offre de service transport-logistique de bout en bout.


SCMag : Que devient la division SCO ? Avez-vous réussi à ouvrir ses prestations plus largement à d’autres grands clients qu’IBM ? M-C. L. : Même si elles n’ont pas la même ampleur, nous recevons régulièrement des demandes d’autres grandes entreprises. Notre volonté est aujourd’hui d’étendre notre offre à des sociétés dont le CA est compris entre 1 et 3 Md€, avec beaucoup de flux intercontinentaux. Geodis propose à ces grandes PME la possibilité de s’appuyer sur des experts qui leur apporteront des solutions inno- vantes pour optimiser et simplifier leur Supply Chain. Les équipes SCO commencent toujours par réaliser chez le client un travail d’analyse très détaillée des flux selon des méthodes totalement éprouvées et avec l’aide d’ou- tils de simulation et de recherche opérationnelle. Ensuite, SCO peut prendre en charge les achats de transport de ses clients qui bénéficient ainsi de sa solide expertise, de sa capacité de négociation et de sa volumétrie. Acheteur et commissionnaire en transport, SCO peut enfin proposer le pilotage et l’organisation des flux par des centres d’ex- pertises appelés « tours de contrôle ».


SCMag : Prévoyez-vous d’étendre encore la présence géographique de Geodis, après le rachat d’OHL aux Etats-Unis l’année dernière ? M-C. L. : L’acquisition d’OHL constitue pour nous une plate-forme essentielle qui nous manquait aux Etats- Unis. Nous sommes désormais N°7 mondial, avec plus de 40.000 personnes dans le monde. Nous devrons encore çà et là renforcer notre présence géographique. Ce pourrait être le cas en Allemagne, où nous sommes déjà présents en logistique contractuelle et en Freight Forwarding dans les secteurs high tech, FMCG, retail et e-commerce, mais pas suffisamment. Il faut aussi poursuivre notre crois- sance organique, notamment en Chine où, après avoir accompagné nos clients européens et américains, nous sommes entrés dans une 2e


phase, celle de l’investisse-


ment pour le compte de nos clients dans l’organisation de la logistique et de la distribution en Chine de leurs produits. Cette activité logistique intra-Chine va se déve- lopper car nos clients visent un marché intérieur consti- tué d’environ 400 M de personnes amenées à consom- mer de plus en plus. Par ailleurs, pour prendre en compte


l’urbanisation croissante qui complique de plus en plus la livraison « last mile », nous avons adopté une logique ciblée de mégapole à mégapole plutôt que de continent à continent. Nous proposons une offre de bout en bout pour nos clients sur les mégapoles qui sont pertinentes pour eux. Nous sommes d’ailleurs déjà très présents à Paris, Londres, Mexico ou Shanghai.


SCMag : OHL s’est construit aux Etats-Unis sur une stratégie de campus logistique. Allez-vous intensifier cette tendance en France ? M-C.L. : Je pense que c’est effectivement la bonne logique mais c’est déjà le cas. La logique de campus est une forme de mutualisation : il y a un management com- mun, des process en commun (notamment au niveau de la sécurité), mais chaque site peut rester spécifique aux besoins de son client. Il y a également des avantages à organiser une certaine polyvalence de la main d’œuvre, pour absorber les pics et réussir à conserver un per- sonnel qualifié. Nous avons 3 campus en France, un dans le Nord, un autre en région parisienne et le 3e


en


Rhône Alpes. Et 2 autres grands campus en Europe, aux Pays-Bas et en Italie. Par ailleurs, en logistique contrac- tuelle, un autre changement récent s’opère : c’est la mon- tée en puissance de la technologie, que ce soit dans les systèmes d’informations, les méthodes de tri, l’automatisa- tion, pour gagner en productivité et en bien-être au travail. Même si le bon sens et l’expertise dans le management de la main d’œuvre doivent toujours continuer à nous guider.


SCMag : Justement, comment Geodis s’est-il organisé pour répondre à cette vague technologique qui transforme le monde de la prestation logistique ? M-C.L. : L’innovation a toujours été inhérente à nos métiers, mais en effet, nous avons structuré le processus depuis 1,5 an, avec la création du poste de directeur de l’innovation. Son rôle est de tout mettre en place pour faire remonter depuis nos 5 métiers les meilleures pra- tiques et les innovations disruptives. Tous les ans lors des Geodis Golden Globe, notre comité de direction récom- pense les innovations les plus pertinentes de chaque métier selon des critères tels que le R.O.I., la génération de CA supplémentaire et la capacité à être largement déployées. Je peux vous en citer des dizaines, parmi lesquelles le développement d’une expertise de vente en ligne des invendus des clients dont nous gérons la « reverse logistics », ou bien la mise en place d’une solu- tion écologique de livraison à Shanghai, par le biais d’un accord tripartite entre Sephora, Geodis et un constructeur chinois de véhicules électriques.  PROPOS RECUEILLIS PAR JEAN-LUC ROGNON


JUIN 2016 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE  N°105 53


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