factures). Le reporting en temps réel et la syn- chronisation des données favorisent la réactivité des équipes, en particulier en utilisant des outils de gestion par exception. La disponibilité pro- duit s’en trouve ainsi améliorée et cela se ressent directement sur le chiffre d’affaires et la satis- faction client. La relation client-fournisseur est enrichie de par une communication proactive qui replace le client fi nal au centre des prises de déci- sion et permet à chaque partenaire d’y trouver un bénéfi ce. « En intégrant nos fournisseurs cri- tiques dans nos processus de planifi cation, nous sommes désormais capables de mitiger les risques ensemble, dans les cas de variation à la hausse ou à la baisse du marché, pour le bénéfi ce de tous », illustre Géraldine Sartorius, Responsable S&OP chez Airbus Helicopters. Finalement, les processus collaboratifs infl uent de manière béné- fi que sur le climat social. D’abord parce que les équipes sont constamment en interaction, ce qui limite les clivages et améliore la confi ance entre les collaborateurs. Ensuite, parce que la collabo- ration renforce, au-delà du sentiment d’apparte- nance, l’autonomie et la responsabilisation des acteurs, ajoutant du sens au travail et favorisant l’épanouissement professionnel, valeurs chères aux nouvelles générations.
Encore de nombreuses limites
Cependant, le mode collaboratif fait encore face à de nombreuses limites, tel l’épineux sujet de la confi dentialité et de la sécurité des données. Quelles informations partager ? Comment ? Via quels outils et serveurs d’échange ? Le Patriot Act américain, issu des attentats du 11 Sep- tembre, pourrait-il s’appliquer à nos données ? Autant de questions dont les réponses actuelles ne rassurent jamais totalement les dirigeants. La nature de la relation entre 2 sociétés limite éga- lement fortement la collaboration possible : si la relation client-fournisseur est biaisée (mono- pole, achats d’opportunité uniquement…), le pro-
cessus collaboratif est bien souvent voué à l’échec. « La collaboration est un attelage à 2, où presque toujours, l’un tire plus que l’autre », constatait amèrement l’écrivain Jacques Normand. La col- laboration atteint son optimum lorsque la rela- tion est équilibrée et que le niveau de maturité des 2 partenaires est proche. Par ailleurs, même si la technologie a évolué au point de rendre les processus collaboratifs à la portée de tous, les habitudes ont la peau dure et il est toujours plus simple d’installer un logiciel que de bous- culer les pratiques. Comme pour toute transfor- mation, les nouveaux modes de fonctionnement signifi ent pour certains une perte de pouvoir et engendrent donc des résistances. Ainsi, si une majorité d’entreprises ont déjà mis en œuvre un S&OP, le processus est encore loin de donner toute la mesure de son effi cacité. « Il faut arri- ver à convaincre tout le monde que lorsque que la relation client-fournisseur se résume à un jeu de poker menteur, un défi cit de confi ance mutuelle s’installe petit à petit, aux dépens des résultats économiques des 2 parties », complète Géraldine Sartorius.
Ne pas confondre vitesse et précipitation En Supply Chain, anticiper et prévoir ne suffi t plus. Les évolutions de marché impliquent désor- mais de savoir réagir, et ce, rapidement pour prospérer ou tout simplement, perdurer. Seuls les processus collaboratifs fournissent la coordi- nation nécessaire à une prise de décision rapide et synchronisée, pour faire face aux évolutions du marché et aux aléas de la Supply Chain. Mais attention à ne pas pousser à l’extrême le concept. A l’image de certains médias qui ne traitent plus qu’en urgence l’information en temps réel aux dépens de la réfl exion de fond, les entreprises risquent parfois de se mordre les doigts d’avoir été trop promptes à réagir, négligeant la prise de recul souvent nécessaire à la prise de décisions stratégiques.
Evolution des mœurs et intelligence collective
Ce phénomène sociétal émerge en même temps que les générations Y et Z (cette dernière également nommée Génération C pour Communication, Collaboration, Connexion et Créa- tivité) caractérisées par une recherche de sens et d’épanouissement qu’elles ne retrouvent pas dans les schémas classiques de gouvernance. Mal à l’aise avec la rigidité des structures pyramidales et les organisations en silos, ces nouvelles générations favoriseraient la montée en puissance des fonctionnements collaboratifs. Les modes participatifs ne datent en réalité pas d’aujourd’hui. Plus qu’un changement de culture, ce sont avant tout les possibilités technolo- giques qui offrent désormais les moyens à notre société de transposer ces schémas historique- ment locaux ou familiaux à grande échelle, décuplant ainsi la synergie entre individus à un niveau sans commune mesure avec toutes les initiatives passées. Ultra-connectées et nourries aux applications collaboratives (Waze, Google Agenda, Dropbox, Facebook…), les nouvelles générations ont baigné dans la puissance et la valorisation du réseau et de la communauté.
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N°105 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2016
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