de plusieurs départements (Marketing, Ventes, Production, Approvisionnements, etc.) au sein de diverses entités/entreprises, et doit gérer des fl ux de produits de bout en bout. Mais la capacité à délivrer le bon produit, au bon endroit, au bon moment et au bon prix est quasiment devenue une norme. La fonction Supply Chain, désormais névralgique, doit se réinventer pour apporter encore davantage de valeur et ainsi accroître la compétitivité de l’entreprise. L’intérêt des Sup- ply Chain Managers est donc manifeste pour un mode de fonctionnement toujours plus collabo- ratif, permettant de fl uidifi er, synchroniser et enrichir les données qui alimentent le fonction- nement de la Supply Chain étendue, la rendant ainsi plus performante.
De premières initiatives prometteuses mais frustrantes L’expérience nous montre que les sociétés qui ont lancé en premier les initiatives de processus opé- rationnels Supply Chain et de reporting collabo- ratifs ont dû faire face à plusieurs diffi cultés. La GPA (Gestion Partagée des Approvisionnements) ou le CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) ont rendu possible le partage de données entre de grandes enseignes de la dis- tribution et leurs principaux fournisseurs afi n de gérer collaborativement et plus effi cacement les approvisionnements. Le CPFR allait un cran plus loin dans le partage d’informations et donc dans la collaboration entre partenaires puisqu’il jouait la transparence sur les données de prévisions de vente de l’ensemble des produits. Cependant les données partagées étaient issues de systèmes d’information différents et hétérogènes, ce qui nécessitait de les traiter hors système avant d’être réintégrées manuellement dans les ERP respectifs (problème d’interopérabilité des données). Hormis l’aspect peu industrialisé du procédé, la donnée arrivait régulièrement trop tardivement par rap- port aux cycles de production (par exemple, dans le cas de prévisions de ventes pour un lancement de produit) et aux cycles de décisions. Bien sou- vent, la collaboration se limitait à la volonté de partage et d’échange d’informations entre parte- naires, sans engagement concret, transcrit dans les plans de production, et généralement limité par la technique qui supportait le partage, le trai- tement et l’exploitation des données.
Les NTIC en renfort
Aujourd’hui, grâce aux évolutions technologi- ques récentes, de nouvelles possibilités s’offrent aux entreprises. Il existe désormais des solutions d’échange de données plus accessibles, agiles et interconnectables (cloud, module d’interfaces).
JUIN 2016 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE N°105 113
Couplées à une meilleure visibilité sur les fl ux (à l’instar de la technologie RFID, à présent fi able et rentable, qui apporte plus de visibilité et donc une meilleure connaissance de l’état du stock et des fl ux, en plus d’assurer une meil- leure traçabilité), ces évolutions technologiques favorisent l’amélioration des prévisions, de la planifi cation et du reporting. Des outils d’Ana- lytics plus modernes (Data Visualisation), plus rapides (In memory), plus ouverts (Cloud) et qui proposent des indicateurs clés standards (SaaS) facilitent la collaboration de bout en bout en apportant davantage de transparence entre partenaires. Enfi n, en plus des progiciels à mettre en œuvre par chaque entreprise, on voit apparaître la notion de plate-forme de collaboration. Ces plates-formes peuvent être soit des solutions dédiées aux échanges de données Supply Chain, soit des fournisseurs de prestations qui étendent leurs services à la gestion des échanges de données. Bien que les solutions techniques se démocratisent, 52 % des répondants de l’étude « Capgemini-Consul- ting – Digital Supply Chain Transformation » admettent que leurs entreprises ont un accès très limité aux données de la Supply Chain étendue.
De nombreux bénéfi ces à la clef Les effets bénéfi ques des processus Supply Chain collaboratifs se manifestent pourtant rapidement sur la productivité et la réactivité des entre- prises. Ils augmentent sensiblement la satisfac- tion client et contribuent également à celle des employés. Une meilleure circulation de l’infor- mation impacte directement la productivité. En effet, les individus peuvent consulter ou modifi er les données à distance, à plusieurs et simultané- ment, générant ainsi un gain de temps et donc de productivité. Grâce aux outils synchronisés et à l’utilisation multi-devices (PC, tablette, écran, téléphone, etc.), la communication entre agents s’accélère et s’améliore car plus simple et transpa- rente (par exemple, via le partage du portefeuille de commandes et des statuts d’avancement des lignes de commandes, d’ordres de livraisons, de
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