DOSSIER E R P 3 conseils pour bien vivre son projet ERP
Hans Kourimsky, Directeur des Applications SCM
chez Itelligence
Lors de la phase d’analyse de besoins, les super utilisateurs ont plutôt tendance à « se lâcher » sur les demandes spé- cifiques, ce qui est loin généra- lement de chagriner l’éditeur, alors que l’équipe informatique cherche plutôt à les limiter, en pensant à la maintenance et aux difficultés futures rencon- trées lors des changements de version. Attention à la dérive des « spés », c’est un subtil jeu d’équilibre. L’analyse des besoins doit rester réaliste dans le dimensionnement et le péri- mètre du projet tout en essayant d’anticiper les change- ments à venir. Le cahier des charges n’a d’ailleurs pas forcé- ment besoin d’être exhaustif, avec une foule de détails, sauf sur les fonctionnalités jugées incontournables, essentielles ou différenciantes pour l’entre- prise. Selon Hans Kourimsky, Directeur des Applications SCM chez l’intégrateur Itelli- gence (partenaire SAP), tout dépend du mode d’engage- ment demandé par le client : « Si le projet est au forfait, il est très important de définir claire- ment ses besoins afin de mini- miser les risques d’incompré- hension ultérieure avec l’inté- grateur ou l’éditeur pouvant conduire à un avenant au contrat initial. En revanche, en mode régie, le cahier des charges peut se contenter de mettre en avant les fonctionna- lités de l’ERP jugées essentielles pour l’entreprise. L’étude de cadrage s’assurera que tout le monde est en phase sur les besoins et les évolutions que l’on veut apporter ».
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Limiter les développe- ments spécifiques
L’agilité, l’évolutivité de l’ERP est une donnée essentielle en ce qui concerne la Supply Chain. Et avec des délais de réponse compatibles, car il n’est pas envisageable d’attendre 5 j pour actualiser un paramètre de délai fournisseur ou 1 mois pour modifier un processus de préparation de commandes (dans le cas d’un module WMS intégré). Dans la phase de sélection, il faut d’abord s’assu- rer que le système est suffi- samment paramétrable et adaptable (même si tout est relatif). Il peut être utile de sou- mettre aux candidats en lice, une quinzaine de jours à l’avance, un scénario d’exécu- tion dont ils devront réaliser une démonstration. Ce mini- projet préalable devrait donner une bonne idée des capacités d’adaptation des uns et des autres. « Il est vital dès le début du projet de clarifier les règles de gouvernance avec la DSI, et de négocier de sa part davan- tage de réactivité pour les fonc- tionnalités utilisées par la Supply Chain, avec parfois des modi- fications plusieurs fois par semaine, contrairement aux flux comptables ou financiers », note en outre Hans Kourimsky. Au quotidien, l’équipe Supply Chain devra aussi gagner en autonomie pour adapter elle- même certains processus, et lorsque ce n’est pas possible compte-tenu des limites de ses compétences informatique, de trouver la manière la plus effi- cace et diplomate de formuler ses demandes à la DSI…
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Un ERP structurant mais pas paralysant
La conduite du changement ne commence pas à la phase de déploiement de l’ERP. « Il faut inclure les utilisateurs dès le début du projet. Après, il est trop tard, et il ne faudra pas s’éton- ner si certains sont tentés de continuer à utiliser leur tableur Excel », prévient William Pied- fort. L’équipe Supply Chain doit être impliquée dès la cartogra- phie des processus. C’est aussi l’occasion de lui demander comment elle verrait les flux dont elle a la charge si elle avait à disposition une baguette magique ! De cette manière, personne n’a le sentiment d’être mis devant le fait accom- pli. « Il faut veiller à ce que les équipes soient rassurées par le projet et y adhèrent. Il est très important de communiquer avec l’ensemble des équipes sur le pourquoi et le comment de chaque modification des pro- cessus et sur ce que cela va apporter à l’entreprise », insiste Fabienne Hurlimann. Côté for- mation, il ne faut pas hésiter à demander à l’éditeur de fournir un effort particulier pour met- tre à disposition non seulement des procédures écrites, mais également des outils vidéo d’e-learning. Mieux les équipes seront formées, plus elles utili- seront le système, avec une plus grande prise d’autonomie. Le choix des utilisateurs clés est également crucial : ce sont eux qui seront les référents de toutes les fonctionnalités et développements spécifiques, non seulement pendant le déploiement, mais aussi après. Leur stabilité au sein de l’entre- prise est donc déterminante pour le succès du projet ERP dans la durée. ■ JLR
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Des équipes impliquées dès le début
92 N°99 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - NOVEMBRE 2015
©C.POLGE
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