tournable dans la distribution au niveau du pays. Ces grossistes sont par contre des entre- prises souvent familiales, réalisant peu de volume, se contentant de marges faibles, et n’incorporant pas de services aux produits, hor- mis quelques grossistes de Derb Omar à Casa- blanca ou Souk El Had à Agadir. Ainsi, un mode de paiement flexible et informel, l’adap- tation au rythme de vie d’une majorité de marocains, des marges faibles, la ressemblance culturelle et la connaissance des habitudes de consommation des marocains font de la distri- bution traditionnelle la destination privilégiée des marocains.


être assimilé à de l’isomorphisme institutionnel : en situation d’incertitude, de rareté de l’infor- mation et de manque de vision, les acteurs adop- tent un comportement moutonnier et décident de suivre un acteur « leader » ayant à leurs yeux de la légitimité.


Des « leaders » qui fournissent les suiveurs


Nos investigations démontrent qu’au sein de ces canaux de distribution traditionnelle existe une relation de dépendance partielle entre le leader et les suiveurs au sens ou les leaders fournissent aux petits magasins une grande partie de leurs marchandises. C’est ce qui explique en partie d’ailleurs pourquoi ils vendent habituellement des articles similaires. Cependant, ces nano- stores qui entourent le leader sont habituelle- ment gérés par un seul propriétaire-exploitant. Celui-ci ne possède pas nécessairement les qua- lifications de gestion ou des connaissances d’af- faires pour être en mesure de fixer des objectifs et d’acquérir des connaissances du marché. Cela le met dans une situation d’incertitude en termes de stratégies de prix, de localisation, et de la nature des produits à commercialiser et celui-ci se contente donc d’imiter le leader. Cette situation donne lieu à de véritables pratiques collaboratives dans le cadre du cluster étant donné qu’un contexte d’équilibre est atteint : les leaders le restent à travers des décisions inno- vantes et les suiveurs le restent à travers leur mimétisme.


Des clusters organisés autour de « leaders »


Le succès de la distribution traditionnelle s’ap- puie notamment sur une stratégie de clustering, qui a conduit à un regroupement des distribu- teurs autour d’une même zone géographique, sans qu’il y ait de volonté étatique de leur consa- crer ce territoire. Dans nos investigations, nous avons remarqué qu’historiquement un acteur ayant une forme de légitimité décide de s’y implanter. Petit à petit, d’autres suiveurs vien- nent le rejoindre sans qu’ils aient suffisamment d’informations liées aux opportunités offertes par une telle implantation. Ce phénomène peut


Quels enseignements pour la logistique de distribution traditionnelle ? Cette recherche souhaite mettre en lumière les pratiques des réseaux de distribution tradition- nels. Cette connaissance pourrait aider les entre- prises concernées à réduire les coûts logistiques, à déterminer les principaux acteurs dans chaque cluster, optimiser leurs réseaux de distribution, et à développer des stratégies de marketing appro- priées. Ce type de clustering pourrait être égale- ment inspirant pour les modèles de distribution dans les pays fortement industrialisés. Les enjeux de développement durable font qu’au niveau de la logistique du dernier km en milieu urbain, la mise en place de ce type de clustering permettrait une mutualisation des livraisons. Ce clustering, avec tout ce qu’il offre en termes de proximité, d’adaptations aux consommateurs, de facilités de paiement, pourrait être aussi inspi- rant pour les petits commerces, en France par exemple, comme facteur de différenciation par rapport aux offres de plus en plus agressives du commerce électronique. ■


NOVEMBRE 2015 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°99 101


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