ont du mal à trouver les ressources nécessaires à leur expansion. Ces situa- tions de quasi plein-emploi les obligent à trouver des moyens pour retenir leurs employés et ainsi limiter au maximum le turnover, qui est une réelle problématique pendant les phases de déploiement. Les conditions écono- miques de ces pays sont telles que les populations n’ont pas de crainte face à l’avenir, comparées à l’Europe, les entreprises devront doubler d’effort afin que les employés leurs soient attachés.
… et de compétences
Un autre challenge assez important concerne les compétences. En effet, les compétences Supply Chain, voire informatiques, deviennent clés lors de la mise en œuvre, ce qui fait défaut dans certaines zones plus reculées. Plu-
sieurs raisons expliquent ce phénomène: ■ Le niveau des universités reste faible dès que l’on s’éloigne des grandes métropoles, et les jeunes populations n’ont pas toujours les moyens d’inté- grer des cursus d’études supérieures. Un grand nombre travaille d’abord et essaie ensuite de poursuivre un bachelor ou master en cours du soir.
■ Les formations spécifiques en Supply Chain sont peu nombreuses. En effet, la Supply Chain reste une discipline récente par rapport à d’autres, les uni- versités proposant des formations en Supply Chain sont très rares dans certains pays.
■ Les formations continues en entreprise sont peu développées par rapport aux standards européens ou anglo-saxons. Aussi, le manque de leadership des « middle managers » est une réalité, ce qui ne favorise pas la montée en compétence via la transmission et le partage d’expérience. Face à ces challenges propres à l’Asie du Sud-Est, un certain nombre de solu- tions peuvent être apportées, que ce soit au niveau du management ou de la formation.
Un management adapté à la culture locale
Les cultures dans les pays du sud-est asiatique étant très différentes des nôtres, il est impératif de comprendre les rouages et la place que prennent la hiérarchie et l’ancienneté, afin d’apporter un management adéquat. L’an- cienneté est définie par les connaissances acquises avec l’expérience. L’éducation est basée sur le « par cœur », la valeur d’un individu est associée à ses connaissances plutôt qu’à sa méthodologie et à son analyse. L’ancien- neté est donc valorisée et respectée. Un nouveau manager devra se faire valoir en termes de connaissances avant de pouvoir guider ses équipes. Il est aussi à noter que dans les pays de l’Asean, le groupe prédomine sur l’in- dividualisme au travail. C’est une fois que l’esprit de groupe est consolidé que les membres adhèrent à leur environnement de travail. C’est le cas en Thaï- lande, où être heureux au travail est un facteur impactant directement la productivité des employés. Un accent sera mis sur les teams buildings, les dîners en équipe et le confort sur le lieu de travail, comme par exemple, pouvoir porter des chaussons au bureau !
En Occident, la réussite d’une tâche ou projet sera attribuée à un individu et un échec aux circonstances et au contexte. Alors qu’en Asie, sa réussite sera attribuée au groupe ou au forma- teur et l’échec à l’individu. Les forma- teurs ont une place particulière dans la hiérarchie. Les employés respectent le savoir et l’autorité des « trainers » qui est assimilée au statut élevé de profes- seur. C’est pourquoi il est préférable
NOVEMBRE 2015 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°99 65
Michael Lecomte, Supply-Chain Manager (Manuchar)
<1% de chômage en Thaïlande
Etude réalisée par :
Benoit Meyer, Change
Mangement
Division Manager (Technisoft Thaïlande)
Taux de chômage Asean
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SORCES : INTERNATIONAL LABOUR ORGANIZATION
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