ETUDE
« Trouver ses talents chez ses concurrents est devenu la norme »
William Twining, CEO (JB Monster)
suffisamment de part du marché, les « gros » n’ont pas encore adapté leurs offres. Des start-up, comme Niko’s en Thaïlande, saisissent l’opportunité afin de combler ce manque en accentuant leur offre sur la qualité de leur livrai- sons du dernier km.
Le potentiel de la zone à développer
L’inconvénient est qu’il y a encore des difficultés à identifier, obtenir et retenir les talents qui sont prêts à jouer un rôle dans les phases initiales et de croissance d’une société Inter- net. Le vivier de talents est relative- ment petit, et embaucher à l’inter- national (même dans la région) n’est pas courant. Mais plus important encore, il n’y pas de plan de gestion de carrière concret afin de donner aux employés une vision claire sur leur croissance potentielle s’ils aug- mentent leurs spectres de respon- sabilités. Cela engendre un écosys- tème où trouver ses talents chez ses concurrents est devenu la norme, ce qui est acceptable, tant qu’il y a un développement d’initiatives en interne crédible. JB Monster a été créé afin de mettre à disposition un réseau de talents et de s’aligner sur la croissance de chaque marché. Ce que l’on voit aujourd’hui en général, ce sont des entreprises qui ont des difficultés à identifier leurs besoins, par exem- ple, pour un Supply Chain Manager dans l’e-commerce qui sera fon- damentalement différent de son homologue dans la vente de détail traditionnelle. Cela restera un chal- lenge tout au long de la croissance de l’entreprise Internet. Nous travail- lerons avec cette entreprise afin d’identifier les caractéristiques néces- saires pour ce rôle senior dans l’or- ganisation. Ensuite, nous permet- tons au système de référencement d’identifier les candidats les plus aptes (et validés) à avoir la culture, les qualités et compétences pour cette entreprise Internet. ■ WT
68 N°99 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - NOVEMBRE 2015
Les méthodologies de mise en oeuvre occidentales sont encore en majorité menées par les Occidentaux. Cependant, grâce aux qualités de capacité d’adaptation et d’écoute des pays asiatiques, les équipes utilisent et s’appro- prient les « best practices » apportées par les étrangers. Plus particulière- ment, l’e-commerce en tant que secteur nouveau attire les populations jeunes qui développent tôt dans leur carrière des compétences informatiques mais aussi logistiques. L’approche gagnante étant d’accompagner les équipes plu- tôt que d’imposer une façon de travailler afin d’apporter une meilleure inté- gration des systèmes et processus. Par ailleurs, l’ouverture de l’AEC permettant la libre circulation des ressources aux compétences qualifiées devrait favoriser la croissance de la région. ■ ML & BM
Laurent Bastide Degraves,
IT Project Change Manager (Yves Rocher Thailand) « Une planification à la tâche/ ressource d’un niveau jour/heure pallie de nombreuses carences »
Le planning de déploiement d’un SI, que ce soit un ERP, POS, WMS, MES... a plusieurs objectifs comme l’identi- fication des tâches, l’assignation des ressources, la plani- fication sur une échelle de temps... Pour le chef de projet, le planning projet est souvent considéré comme un outil de pilotage stratégique. En Asie, les projets informatiques doivent aller très vite. Il y a donc très peu de place pour investir du temps sur la gestion du temps... L’utilisation du planning se limite donc bien souvent à une date de démarrage, de fin et les jalons du projet entre ces deux dates. D’où l’art de passer du mode macro à la micro tâche pour lui donner une granularité suffisante et le transformer en un puissant outil d’exécu- tion opérationnel. Une planification à la tâche/ressource d’un niveau jour/heure permet de pallier des carences, en Asie du Sud-Est, telles que : ■Identification superficielle des étapes pour réaliser une tâche. En restant à un niveau trop macro, des étapes vont être occultées voire non identifiées ;
■Manque de standard et « best practice » ; ■Equipe jeune et manque d’expérience ; ■Manque de visibilité sur les actions à effectuer sur une échelle de temps ;
■L’optimisation des processus et la rationalisation du travail ne sont pas monnaies courantes dans l’Asean ;
■Le management pourrait être plus développé et c’est souvent lors de la livraison que l’on se rend compte des erreurs. La culture joue un rôle important sur ces anomalies notamment par des carences en communication.
Le planning opérationnel est d’une efficacité remarquable car il donne un cadre, des objectifs clairs à des ressources identifiées. Cha- cun des acteurs sait ce que l’on attend de lui et à partir de là, il don- nera le meilleur de lui-même pour accomplir sa tâche. ■ LB
©JB MONSTER
©YVES ROCHER THAÏNDE
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