ETUDE
d’avoir les trainers sur le terrain afin d’assurer le bon fonctionnement des opérations.
du changement facilitée par le respect de la hiérarchie »
Guillaume Lassignardie, Chef de Projet ERP (Viseo) « Une conduite
Les sociétés asiatiques sont encore très hiérarchiques, le fonctionnement par projet n’y est que très peu repré- senté. La gestion et le suivi de plan- ning et/ou budget n’est pas un réflexe, et les membres de l’équipe n’ont souvent pas l’habitude de tra- vailler en équipe. Les problèmes éventuels ne remontent pas souvent au chef de projet, mais au responsa- ble du département, et ne sont pas communiqués à temps. Il y a égale- ment un grand aspect culturel à inté- grer. Par exemple, certaines choses ne se font pas dans certains pays. Il faut s’adapter à la culture locale et éviter les gestes ou les mots qui met- tent mal à l’aise les interlocuteurs. Par ailleurs, il y a aussi un manque de vision sur le long terme, les entre- prises locales ont un focus unique- ment sur le court terme. La planification et l’anticipation ne sont pas ancrées dans les mœurs car ce n’est tout simplement pas dans la culture de la région. Cependant, la conduite du changement est plus facile en Asie généralement. Les interlocuteurs s’adaptent plus facile- ment et c’est aussi grâce, cette fois, à la société hiérarchique. Les respon- sables ayant donné leur accord, l’em- ployé suivra sans poser de question sur le changement de système infor- matique. ■ GL
66 N°99 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - NOVEMBRE 2015
La montée en compétence, stratégique pour l’entreprise Le management à l’occidentale a tendance à souhaiter que l’employé prenne des initiatives à tous les niveaux, afin d’apporter de l’amélioration continue. Cela fonctionne dans des pays où l’éducation tourne autour de l’analyse et donc d’une remise en cause permanente. Dans les pays en voie de dévelop- pement, où emmagasiner des connaissances est plus important que de les remettre en question, cela crée une frustration, et il est alors plus judicieux d’assigner cette tâche à certaines personnes spécifiques et/ou spécialisées. La force de ces cultures se trouve en leur dynamisme et capacité à appren- dre et exécuter rapidement. A l’aide de formations développées localement et donc adaptées, la mise en œuvre est facilitée et la solution efficace. Certaines entreprises créent leurs propres formations (Lazada University, par exemple) en gestion des stocks et d’entrepôt à destination de leurs marchands. L’une des caractéristiques des langues asiatiques est que le sens des phrases est intrinsèquement lié à son contexte. Certaines langues ne possèdent pas de conjugaison et certaines phrases, mises hors de leurs contexte n’auront pas la même signification. Il en découle que les formations devront repré- senter des situations concrètes et non théoriques. Prenons, par exemple, la formation d’une équipe à un WMS (logiciel de gestion d’entrepôt). Il sera bon de créer un vrai terrain de jeux dans l’entrepôt. Plutôt que de former les équipes sur un ordinateur, on privilégiera la création de scenarii concrets, physiques avec des « exceptions » contrôlées et répétées. Une fois les processus connus et maîtrisés, la phase d’analyse et d’amélioration peut débuter.
Privilégier les approches concrètes et pragmatiques Afin de garantir la réussite des projets SI, on pourra utiliser une méthodo- logie prenant en compte la réactivité et le concret. Les méthodes de projet Lean ou Agile qui ont un taux de réussite 30 % plus élevé que la méthode conventionnelle dite « en cascade », entrent parfaitement dans ce schéma. Les projets sont une opportunité pour les entreprises de former leurs futurs leaders. Un projet comporte ses stress, ses livrables et ses méthodologies. Un cocktail parfait pour que ces employés puissent apprendre sur le tas de nou- velles méthodologies et assumer des responsabilités. En impliquant les équipes opérationnelles dans la partie conception de projets IT, elles s’acca- pareront d’autant plus le système qui sera plus proche de la réalité des opé- rations et délivrera un retour sur investissement plus conséquent. Cela permet aussi de garder les connaissances en interne. Pourquoi et comment un projet a été réalisé est aussi important que le projet en lui-même. Avec cette connaissance, les équipes opérationnelles possèderont tous les outils pour mettre en place une amélioration continue.
Des difficultés aussi pour l’e-commerce D’après le rapport d’AT Kearney, l’e-commerce représente moins d’1 % des ventes de détails en Asie du Sud-Est, comparé à 6-8 % pour la Chine, l’Eu- rope ou les USA. Le marché du e-commerce de l’Asean des 6 (Malaisie, Viet- nam, Thaïlande, Indonésie, Philippines et Singapour) est estimé à 7 Md$. Cependant, avec l’augmentation du pouvoir d’achat des ménages, la crois- sance du taux de pénétration d’internet et l’amélioration des offres en lignes, la part du e-commerce en Asean pourrait s’accroître jusqu’à 25 % par an. Comme cela a été le cas dans les pays développés, l’e-commerce en Asie se heurte aux challenges liés aux talents digitaux et logistiques permettant d’apporter une technologie adaptée et locale. L’e-commerce s’appuyant sur des délais de livraison très courts, de quelques jours, voire de quelques
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