connaître, en vue de lui proposer une offre utile, en s’adressant à lui de façon personnalisée et par le canal le plus approprié. La vision 360 du client, nouveau Graal du CRM, propose une consolida- tion de toutes les interactions avec le client, quels que soient les points de contact, en intégrant entre autres la géolocalisation, l’écoute des réseaux sociaux, le web tracking et le Big Data. Mais est-ce suffisant ? Probablement pas. Une transformation plus profonde est nécessaire : l’entreprise tout entière doit se mettre au diapa- son et déployer de nouveaux processus et de nouvelles organisations « customer centric », depuis le développement des produits jusqu’à leur commercialisation en points de vente. Toutes les fonctions sont concernées : RH, R&D, Marketing, Opérations, Vente… Et Supply Chain.
De la Supply Chain étendue à la Supply Chain ultra-connectée D’un côté, l’entreprise interagit avec des cen- taines, voire des milliers de partenaires : fabri- cants, sous-traitants, agences, transitaires, stoc- keurs, transporteurs… De l’autre, elle s’adresse à des milliers, voire des millions de consomma- teurs, mais vise dans le même temps à créer un lien personnalisé avec chacun d’entre eux, condition de sa satisfaction et de sa fidélité. Comment rapprocher ces deux mondes ? Com- ment passer du multiple à l’unicité, de l’unicité à l’unique ? La Supply Chain joue un rôle fon- damental dans la résolution de l’équation One retail au service du One customer. Cela impose déjà de redéfinir la stratégie de ges- tion de stock avec une mutualisation potentielle sur l’ensemble de la chaîne de valeur omni-canal. La refonte de l’entrepôt est ainsi nécessaire pour gérer du colis complet d’une part et du picking détail d’autre part. La localisation et la responsa- bilité des stocks est à repenser : la mise en place de stock de proximité est un levier à explorer dans une optique coût/qualité de service. En offrant un large éventail de possibilités de modes de livraison (LAD, point relais, Click & Collect, lockers...) et d’options de livraison (horaires, personnalisation du service...), la Sup- ply Chain est inévitablement amenée à revisiter le panel de ses prestataires logisticiens et trans- porteurs (spécialistes en gestion du dernier kilo- mètre), question plus complexe encore dans une logique internationale.
Autre chantier de ce nouveau modèle : la gestion optimale des retours constitue un « must have » dans l’e-commerce mais dont le coût est 3 fois supérieur à celui des livraisons. La concentration des retours sur les magasins peut offrir une réponse intéressante mais modifie de nouveau
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ses activités (tri, réintégration en stock, packing pour réexpédition vers entrepôt...). En l’absence de magasins physiques, le sujet devient sensible. Le suivi du stock dans le réseau et la visibilité donnée au client sur l’état de sa commande sont également des enjeux clés. Les informations doi- vent être rigoureusement justes pour être parta- gées avec le client et garantir l’excellence du service. Plusieurs solutions peuvent améliorer cette fiabilité : RFID, identification à la source chez le fabricant, système Track & Trace géné- ralement proposés par les 3PL.
Les flux se multiplient, leur orchestration devient de plus en plus compliquée et la quantité des données à prendre en compte, de plus en plus grande. Les outils de type Order Management System offrent des solutions pour calculer en temps réel une date de disponibilité produit, optimiser l’ordonnancement et la préparation des commandes clients, ou arbitrer entre les canaux. Quant au sujet de la prévision de vente, les seuls outils de type APS ne suffisent plus et s’appuient d’ores et déjà sur le Big Data. D’étendue, la Supply Chain devient ultra- connectée. Connectée en interne avec toutes les fonctions de l’entreprise, connectée avec les fabricants et les fournisseurs pour suivre les pro- duits à recevoir ou anticiper les ruptures, connectée avec les logisticiens pour tracer l’acheminement des marchandises, connectée avec les clients pour les informer de l’avance- ment de leur commande… Le concept de Control Tower prend alors tout son sens, supporté par des plates-formes collaboratives ou des outils de Business Process Management.
Vers une promesse client rentable L’entreprise a en mains sa stratégie omni-canal. Plus de liberté dans la transaction est synonyme de plus de commodité pour le client et donc d’une plus grande satisfaction si le système offre la robustesse et l’agilité nécessaires. Mais cette liberté a pour corollaire une rentabilité éven- tuellement plus faible, une complexité accrue pour le servir et peut par conséquent devenir une source d’insatisfaction. Avant de se lancer dans une telle transformation omni-canal, impliquant obligatoirement une évolution profonde de la Supply Chain, la marque ou l’enseigne doit se fixer une ambition : une promesse client rentable, étayée par un busi- ness case solide, et supportée par un modèle opérationnel efficace. Et si le changement n’est pas porté par la Direction Générale, il y a de grande chance que le « One retail » et le « One customer » ne restent qu’une vaine tentative. ■
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