tous les défis Prête à relever
Recherche d’économies d’échelle, accroissement du BFR, amélioration de la performance, lutte contre les ruptures, sérialisation, e-commerce, etc. L’industrie pharmaceutique se retrousse les manches pour relever ces nouveaux défis.
M
ême si le marché de l’industrie pharma- ceutique continue de croître (voir encadré page 54), le ciel s’est
obscurci ces dernières années. « La pression sur les marges est très forte dans l’industrie pharmaceutique, en particulier sur les marchés matures, en raison d’une baisse des prix de vente, de la concurrence des génériques et des OTC [NDLR : Over The Counter, i.e. produits de comptoir disponibles en vente libre]. En effet un nombre impor- tant de blockbusters sont récemment tombés dans le domaine public et les Etats rationalisent les dépenses de santé. Les zones de croissance des pays émergents sont elles-mêmes moins dynamiques (Chine, Russie) ou même en récession (Brésil). Par ailleurs, les budgets en R&D explosent avec la quête des molécules de demain. Sans oublier, l’inflation des budgets marketing pour les produits OTC », détaille Guillaume Allemand, Directeur Associé chez Cit- well. Le contexte oblige les acteurs à travailler minutieusement l’équation économique. « La Supply Chain est devenue un sujet pour les laboratoires bien que les coûts logistiques représen- tent une faible part du coût total du produit. Depuis quelques années, ils s’y intéressent, d’une part pour réduire leurs coûts, d’autre part pour améliorer le service à l’hôpital et à l’officine », observe Elisabeth Auzanneau, Direc- trice Associée chez Diagma. Aupara-
vant, les groupes pharmaceutiques se focalisaient essentiellement sur la R&D et la commercialisation. Désormais, la Supply Chain capte toute leur attention.
Une complexification du contexte
Les rapprochements de grands groupes mondiaux (voir encadré page 52) ont comme objectif d’atteindre une taille critique, d’accélérer leur implantation dans une zone géographique particu- lière, d’acquérir de nouvelles technolo- gies, de s’introduire dans un nouveau domaine thérapeutique et bien entendu de réaliser des économies d’échelle. En outre, les sociétés ont recours de plus en plus à des compétences externes (sous-traitance), en particulier pour la R&D (start-ups dans les biotechnolo- gies, etc.) et la fabrication (externalisa- tion de la production chez des façon- niers, etc.). Le façonnier Fareva a par exemple repris de nombreux sites de production de grands industriels comme Sanofi ou Pfizer. L’écosystème ne cesse donc de se complexifier. « Dans le cadre de leur stratégie indus-
trielle, afin d’améliorer leur compétiti- vité, les laboratoires tendent à exter- naliser une partie de leur production (la moins stratégique), en cédant des usines à des façonniers. Parallèlement, l’accès à certains marchés est condi- tionné par l’implantation ou la sous- traitance locale d’une partie de la production », développe Patricia Ver- riere-Cuenot, Partner chez Lasce Asso- ciates. Les laboratoires mènent régu- lièrement des missions de schémas directeurs industriels et logistiques. « Nous sommes souvent sollicités dans le cadre de mission de rationalisation des flux entre les usines et les centres de distribution régionaux et locaux : positionnement des hubs, nombre de centres de distribution, etc. Il y aussi une demande très forte sur l’aspect exécution et optimisation des coûts logistiques et de transport », précise Guillaume Allemand.
Des défis Supply Chain En amont de toute réflexion Supply Chain, les laboratoires étudient la seg- mentation des marchés et la clarifica-
Guillaume Allemand, Directeur Associé chez Citwell
Elisabeth Auzanneau, Directeur Associé chez Diagma
NOVEMBRE 2015 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°99 51
©CITWELL
©DIAGMA
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