Fa 1 => Une SC performante
2 => Les managers SC sont orientés rent abilité et optimisation des coûts
3 => Différentiation de la SC
4 => Conservation des fonctions stratégiques Demand, S&OP, …)
5 => Investissement en compétence de pointe 6 => problématique de développement durable
traiter cette double approche, menée en perma- nence avec la recherche du respect de la straté- gie client définie au meilleur coût.
Les entreprises doivent maintenant tirer profit de ces évolutions Une récente étude (PWC global SC Survey 2013) rappelle que les entreprises considérant leur Supply Chain comme un atout stratégique génè- rent un EBIT supérieur de 30 % à la moyenne avec des niveaux de stocks divisés par deux et un OTIF proche de 96 %.
Sur les six principaux leviers identifiés, cinq ont un lien direct avec la bonne utilisation d’un outil APS (cf. graphique ci-dessus) L’utilisation faite des APS dépendra du niveau de maturité de chaque entreprise. Quand une entreprise peu mature cherchera en priorité la mise en place de processus standards, une approche par macro scénario de son PIC, une optimisation de ses prévisions et la montée en compétence de ses équipes sera privilégiée. Une entreprise mûre, dont la performance en termes de simulation est dorénavant optimisée, axera ses évolutions sur l’analyse des « Root Cause » : pourquoi mes prévisions ont-elles ce niveau de performance, quel sera l’impact de mes décisions prises lors du PIC sur le service offert à mes clients (un arbitrage sur la répartition des stocks influencera directement ma qualité de service),
Faible aible
Impact des APS Moyen
Fort
Exemples de rôles des APS
■ Organisation de la SC en fonction du service promis au client
■ Aide à la modélisation et aux choix stratégiques
■ Aide aux arbitrages ■ Planific ation avancée
ation avancé
■ Adapt ation du service offert par client et par famille de produits
■ Gestion de l'ensemble des processus clés de la SC : Demand, DRP, PDP, PIC
■ F ormation des équipes
■ Report du travail vers des tâches à forte Va
Valeur Ajouté aleur Ajoutée ■ Aspect encore très limité des APS
pour quelles raisons le taux d’adhésion de ma production rapportée à ma planification théo- rique est-il à ce niveau-là… ?
De l’optimisation macro à l’optimisation fine
Les outils APS seront donc des outils au départ d’organisation intelligente et d’optimisation macro de la Supply Chain avant de se transfor- mer en outils d’optimisation fine et d’aide à l’identification de l’ensemble des leviers d’amé- liorations continues.
Le prochain défi de ces outils sera alors d’ap- porter à leurs clients du Retail une aide à la ges- tion et l’optimisation du dernier maillon de leur Supply Chain : la gestion des besoins et stocks de leurs magasins. Très peu d’éditeurs d’APS pro- posent aujourd’hui une solution performante de ce dernier niveau qui est pourtant le plus impor- tant pour l’entreprise : organiser la gestion de ses assortiments et des stocks dans ses magasins, tout en prenant en compte l’ensemble des contraintes inhérentes à ce maillon spécifique (planification d’une demande erratique, gestion des promotions, taux de démarque, probléma- tique des capacités de stockage en rayon, …) dans un but principal : offrir aux clients le ser- vice promis au meilleur coût. ■
AVRIL 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°83 85
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