MANAGER DU MOIS
réseau – qui seront bien sûr bénéfiques à terme pour le fret ferroviaire mais sont une vraie plaie depuis maintenant 3 bonnes années – nous avons développé un outil informatique qui nous permet d’avoir, au vu des informations travaux qu’actua- lise chaque jour RFF, une vue précise des problèmes sillons à venir et donc de gérer correctement les priorités avec la Direction des Circulations Ferro- viaires. Cela prouve que nous pouvons obtenir des résultats très concrets à condition que tout le monde y mette du sien et accepte de s’engager. C’est une des raisons pour lesquelles nous ouvrons régu- lièrement des négociations avec nos clients. Elles portent notamment sur les délais et les volumes avec des engage- ments qui peuvent être revus à différents moments. En contrepartie nous savons délivrer de la qualité et des prix ». Evo- quant le rapprochement entre RFF et SNCF qui pourrait s’opérer dans le cadre de la réforme ferroviaire de 2015, la directrice générale reste assez mesurée : « Les différentes annonces faites à ce sujet ont déjà rendu les relations plus fluides. Pour autant nous sommes encore dans une période où l’on constate des écarts et des dysfonctionnements. Apprendre à coopérer peut prendre un peu de temps. Il faut partager une dou- ble conviction : d’une part, l’efficacité du système ferroviaire doit être un sujet commun à tous les acteurs ; ce qui appelle une coopération mutuelle. D’au- tre part, chacun doit respecter son posi- tionnement, sans mélange des genres. Par exemple, les chargeurs sont des clients des Entreprises Ferroviaires. A l’inverse, la définition de normes de maintenance adaptées aux lignes capil- laires est de la responsabilité de RFF ».
Un moral d’acier Pour évoquer le fer, Sylvie Charles n’utilise pas la langue de bois. Les difficultés structurelles sont une réalité. Elle ne cherche pas à les éluder mais plutôt à les affronter : « Depuis le début de l’année 2010 notre chiffre d’affaires a baissé de 20 %. Face à cette diminution nous avons optimisé nos moyens et nos ressources (matériels et effectifs) de 40 %. Ainsi nous sommes passés au cours de cette même période de 12.000 collaborateurs à 8.000 dont près de la moitié par les départs naturels liés à la pyra- mide des âges, l’autre moitié étant reclassée au sein de SNCF. Nous avons structuré différemment com- merce et production et avons revu certains postes administratifs. Par exemple le nombre de postes nécessaires à la facturation a été divisé par trois. Mais en matière de Management je suis une stoï-
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cienne convaincue : « ce qui t’appartient, c’est d’ac- cepter ce qui ne dépend pas de toi », là alors on peut mettre son énergie sur tout ce sur quoi on peut agir. Même quand les sillons vont mal et que l’éco- nomie est morose, chez Fret SNCF on garde un moral d’acier ». Pour la patronne du Fret, le chal- lenge reste avant tout d’endiguer les pertes et de dimensionner l’outil en fonction de ses revenus. Même si les contraintes sont nombreuses et qu’elle ne maîtrise pas toutes les manettes. Cette obsession de la rentabilité, Sylvie Charles veut également l’appliquer dans un domaine qui suscite souvent des controverses : le wagon isolé. « Nous avions une offre qui ne donnait pas satisfaction : un client nous confiait un train de 6 wagons. Trois arrivaient groupés à destination, et les trois autres séparément au cours des 10 jours suivants. Il fallait impérativement redonner un coup de jeune au wagon isolé et structurer l’offre pour garantir une fiabilité au marché. Pour ce faire il était indispensable d’ob- tenir une meilleure anticipation de la part des clients et de dis- poser chez nous d’une petite équipe susceptible d’enlever ou de remettre des trains pour évi- ter les dysfonctionnements que l’on a pu connaître ». Donc un meilleur niveau de service et qui ne devait pas souffrir d’une augmentation tarifaire : « La conviction de Fret était qu’il fallait rester dans les mêmes zones de prix, donc le seul moyen pour redresser la marge était d’agir sur les coûts fixes ». Toutes ces actions commencent
à porter leurs fruits avec un chiffre d’affaires 2013 « conforme aux prévisions et des pertes en recul de 60 % depuis 2011 ». Enfin pour ce qui est des pers- pectives de développement, Sylvie Charles évoque 3 axes : le combiné d’une part car, même s’il fau- dra du temps pour réindustrialiser la France, nous consommons et sommes également une terre de transit ; l’Europe, d’autre part, parce que le ferro- viaire trouve toute sa pertinence sur de la distance. Or, à l’international, nous avons le réseau et les partenaires dont nous avons besoin ; l’innovation, enfin, avec notamment des trains plus lourds et plus longs, pour donner plus de compétitivité au rail face au routier longue distance. Sur ces 3 sujets, nous sommes à la manœuvre ». ■ PROPOSRECUEILLISPAR JEAN-PHILIPPE GUILLAUME
©
JP.GUILLAUME
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