de résolution rapide des problèmes post-démar- rage, avec les ressources humaines ad hoc. Consacrer le temps nécessaire à la définition des processus et des règles de gestion métier prépare l’adhésion des utilisateurs et les aide à se proje- ter dans de nouveaux métiers, le cas échéant. Le temps de conception alloué à chaque processus et au paramétrage des fonctionnalités « vitales » sera d’autant plus important que la contribution des processus à la performance recherchée est importante. Sur les processus essentiels, il faut que les fonctionnalités s’adaptent aux proces- sus et non l’inverse. Sur les processus secon- daires (inventaire...), les processus s’adapteront aux fonctionnalités. Pour un entrepôt de type « grossiste » les activi- tés à soigner sont la réception, le contrôle avant mise en stock et la gestion des emplacements. Pour un entrepôt de type « préparation BtoC », les points de vigilance sont l’ordonnancement, le prélèvement et l’emballage.
Planifier et piloter le projet est une co-responsa- bilité des managers en charge de la gestion de l’entrepôt et de la direction de l’entreprise. Pour faciliter des prises de décisions pertinentes, la direction doit être éclairée au fil de la concep- tion, avec des évaluations d’impact tangibles sur
les risques et opportunités liés : ■ aux choix métier, ■ aux besoins de fonctionnalités spécifiques par rapport à celles proposées en standard dans le
WMS, ■ à l’ergonomie et aux temps de réponse du WMS.
3. Répartitions des coûts
Conduire le démarrage et la bascule sur l’outil WMS en période d’activité creuse limite la pres- sion liée au taux de service et laisse plus de temps d’appropriation aux opérationnels.
Eviter les dérives en se focalisant sur l’essentiel Il n’y a pas de fatalité à ce que les projets WMS dérivent où n’atteignent pas les objectifs escomptés. Il est indispensable de consacrer le
temps nécessaire à : ■ la conception des processus et règles de ges-
tion porteurs de performance, ■ la rédaction de dossiers de spécifications détaillées sur les processus et la validation for- melle de l’éditeur sur ces processus (le travail de
rédaction est considérable), ■ l’instruction de dossiers d’arbitrage sur les choix métier, de fonctionnalités, d’ergonomie et de temps de réponse.
Ce temps sera d’autant plus important que l’en- trepôt assure un/des métiers complexes et/ou diversifiés.
Le problème est souvent le manque de temps, la date de démarrage étant fixée avant même la phase de choix. Le rôle de consultant est géné- ralement d’accélérer l’évolution des processus, notamment lorsqu’il faut concilier les spécifici- tés métiers avec celles du logiciel. La connais- sance des solutions proposées par les éditeurs ainsi qu’une bonne expertise sectorielle permet- tent de se focaliser sur les enjeux clés tout en aidant l’équipe projet à faire des choix pertinents et rapides. ■
AVRIL 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°83 83
©DIAGMA
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