1. Evolution des coûts logistiques avec les phases d’un projet WMS
■ phase 2 : suite à Go/No Go formel, appro- priation de la solution WMS par les opération- nels avec plus ou moins de rapidité et de
surcoûts post-démarrage, ■ phase 3 : recherche d’amélioration continue avec le WMS et un fonctionnement opérationnel stabilisés.
Surcoût post-démarrage et complexité des métiers de l’entrepôt Comme représenté sur le graphe 1, trois situa- tions types sont observées. Dans la situation 1, les coûts post-démarrage sont très élevés et l’augmentation survient très vite après le démar- rage du WMS pour se réduire ensuite plus ou moins rapidement ; la performance réelle reste largement en deçà de celle recherchée avec la mise en place du WMS. Dans la situation 2, les coûts augmentent jusqu’à ce que l’appropriation du WMS par les opérateurs entraîne leur réduc- tion progressive, permettant d’atteindre lente- ment le niveau de performance visé lors du lancement du projet. Dans la situation 3 (nor- male), les coûts augmentent un peu jusqu’à ce que l’appropriation du WMS par les opérateurs permette d’atteindre dans un délai « raisonna- ble » le niveau de performance visé lors du lan- cement du projet.
Il existe une corrélation directe entre chaque situation décrite ci-dessus et la complexité des opérations logistiques à assurer dans l’entrepôt. La complexité croît avec la nature des objets
logistiques à manipuler et à élaborer dans l’en-
trepôt : ■ réception et expédition de palettes complètes :
cas le plus simple, ■ réception de palettes homogènes/hétérogènes, préparation au colis, à l’UVC (Cas le plus com- plexe).
Puisque le besoin en ETP (Equivalents Temps Plein) pour traiter 50 M€ de CA croît de manière sensible avec la nature des opérations logistiques à assurer (voir graphe 2, page 82), le risque de surcoût post- démarrage du WMS augmente avec la taille des équipes opérationnelles à faire monter en compé- tence sur le nouvel outil. Si, en outre, l’entreprise combine dans son projet la mise en place d’un WMS et de nouveaux métiers logistiques (prépara- tion de détail en plus de la préparation de palettes hétérogènes par exemple), le risque de surcoût post-démarrage est encore accru.
Six facteurs de surcoûts post-démarrage Plusieurs facteurs expliquent ces constats. Le 1er
est lié à la mauvaise appréciation des fonctionnalités ainsi que des organisations cri- tiques et utiles pour gérer les divers métiers de l’entrepôt. Or, les coûts de fonctionnement se répartissent de manière très différente selon que l’entrepôt a une vocation de grossiste, prépare des commandes pour des clients B to B ou pré- pare des commandes pour client B to C (voir graphe 3, page 83). Dans les phases de choix de WMS et de conception détaillée, le temps consa-
AVRIL 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°83 81
©DIAGMA
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