This page contains a Flash digital edition of a book.
genootschap is omwille van een ge- meenschappelijk voordeel. In dit artikel hebben we het specifiek over projectal- lianties op het gebied van infra. Rijkswa- terstaat hanteert de volgende definitie in haar ‘concept Generiek afweegkader voor projectallianties’: “Een projectalli- antie is een samenwerkingsvorm tussen overheidspartijen (opdrachtgever) en marktpartijen (opdrachtnemer) die voor de duur van een project vanuit gezamen- lijk projectbelang risico’s en projectresul- taten (winst én verlies) met elkaar delen.”


W


Geen traditionele verhouding Arnoud de Bruijne, trekker van het Af- weegkader, legt uit: “Bij een echte pro- jectalliantie is er geen sprake meer van een traditionele verticale opdrachtgever- opdrachtnemer verhouding. Het project wordt opgepakt als een centrale casus, waarbij de belangen gelijk geschakeld zijn, risico’s gedeeld worden en compe- tenties van alle partijen optimaal worden benut.” Hij stelt dat in een zuivere allian- tievorm ook een gezamenlijk gespekte risicopot aanwezig moet zijn. “Bij de A2 Hooggelegen was dat niet volledig het geval, dus sommigen vinden het geen echte alliantie.” De Bruijne stelt verder dat in een proactieve en oplossingsge- richte samenwerking bij problemen door integrale afwegingen optimale keuzes worden gemaakt. “Deze zijn gericht op het realiseren van de gezamenlijke pro- jectdoelstellingen.” Het proces zou on- dersteund moeten worden door (financi- ele) prikkels voor beide alliantiepartners en daarbij hoeft het volgens hem niet te gaan om een rechtspersoon. “Maar vaak is het wel een samenwerkingsvorm, met een eigen financiële boekhouding en met mandaat.” Juist dat element vraagt


at is een projectalliantie ei- genlijk? In het algemeen kun je stellen dat het een bond-


om nauwkeurigheid. “Als het alliantie- managementteam voor ieder wissewas- je terug moet naar de moederorganisa- ties, dan schiet het niet op. De alliantie is in mijn optiek dan een wassen neus. Je moet natuurlijk ook weer niet te ver doorschieten, want dan lijkt het wel een fusie”, aldus De Bruijne.


Voordelen projectalliantie In een onderzoek van de Rijksgebou- wendienst worden de volgende voorde- len van projectallianties genoemd: De kosten voor de opdrachtgever dalen, de winst van de opdrachtnemer neemt toe, de bouwtijd neemt af, de kwaliteit en flexibiliteit nemen toe en er is een bete- re werksfeer, waardoor minder geschillen ontstaan. De Bruijne noemt als belang- rijk voordeel de faalkosten die meestal omlaag gaan. “Daarnaast werk je echt samen. Je denkt met elkaar mee. Het heeft te maken met zachte waarden, maar die kunnen zich wel uiten in harde voordelen.” Ook ziet hij dat er vaak snel- ler oplossingen voor problemen worden gevonden.


Bart van der Roest was contractge- machtigde van Rijkswaterstaat en sinds 1 juli 2011 tevens alliantiemanager na- mens Rijkswaterstaat bij de Alliantie A2 Hooggelegen. Hij kijkt terug op een goed projectverloop. “De alliantie heeft er- aan meegewerkt dat het tijdsaspect op een ontzettend positieve manier is be- invloed. Dat komt doordat de belangen van opdrachtgever en opdrachtnemer in het projectbureau van deze alliantie wer- den gebundeld, waardoor een natuur- lijke vorm van samenwerking tot stand kwam. Het werd een echt team. Er was veel meer begrip voor elkaars standpun- ten.” Belangrijk daarbij is volgens Van der Roest dat de mensen van de aanne- mer en Rijkswaterstaat ook fysiek bij el-


z


kaar zaten. “Ze zijn bijna letterlijk samen in een hok geduwd, waardoor er veel in- teractie tot stand kwam.” Hij waarschuwt er meteen voor dat het ook niet teveel door moet schieten. “Op een gegeven moment hadden de medewerkers niet meer het idee dat zij bij Rijkswaterstaat werkten. Ze verloren de aansluiting met de moederorganisatie.” Volgens Van der Roest had dat opgelost kunnen worden door betere sturingsmechaniek. Hij legt uit dat de projectalliantie een deelpro- ject was van het totaalproject A2 Holen- drecht- Oudenrijn. “De alliantiemanager had geen zitting in het overkoepelende managementteam, dat vind ik niet goed. Mijn aanbeveling is om vooraf goed na te denken over sturing- en escalatielijnen.” Van der Roest zag dat bij de aannemer de lijnen veel korter waren en dat bij es- calatie onmiddellijk kon worden doorge- schakeld naar de Raad van Bestuur. Daar is bij Rijkswaterstaat verbetering in aan te brengen.” Ook zou hij de band met de moederorganisatie anders inrichten. “Er zou veel meer teambuilding met de eigen mensen moeten zijn en meer aandacht voor de eigen belangen. Niet om die te laten prevaleren, maar om de medewer- kers het gevoel te geven dat zij erbij blij- ven horen.”


Meer experimenten graag! Zijn collega Theo Bloemsma, project- manager vanuit de aannemerscombina- tie en vanaf 1 juli 2011 alliantiemanager namens de Combinatie Trajectum No- vum, heeft ook een kritische noot, maar kijkt ook terug op een geslaagde allian- tie. “In het begin lag de focus te zwaar op de samenwerking, waardoor aspec- ten als techniek of geld ondergeschikt leken, maar daar is snel verandering in- gekomen. Vanuit het perspectief ‘financi- ele resultaten’ en het informeren en nauw betrekken van de omgeving is het project


Nr.9 - 2013 OTAR O Nr.9 - 2013 TAR 9


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52  |  Page 53  |  Page 54  |  Page 55  |  Page 56  |  Page 57  |  Page 58  |  Page 59  |  Page 60  |  Page 61  |  Page 62  |  Page 63  |  Page 64  |  Page 65  |  Page 66  |  Page 67  |  Page 68  |  Page 69  |  Page 70  |  Page 71  |  Page 72