MANAGEMENT
Philippe Brigant, Directeur des Opérations de Distriborg « Le prévisionniste tient un rôle primordial dans notre industrie »
J.M. Abelous : Comment s'organise votre Supply Chain ? Philippe Brigant : Distriborg en France a la particularité de ne pas avoir d’usines en propre et d’intégrer une Supply Chain qui coordonne principalement un nombre important de four- nisseurs. De même, notre maison mère hollandaise, le groupe Royal Wessanen, dispose d’une entité Supply Chain propre assez légère qui intègre aussi les systèmes d’information et la qua- lité. La filiale France, qui est la plus importante du groupe, a entamé récemment une démarche de structuration de sa Supply Chain qui servira de référence à terme en Hollande et en Alle- magne. Nous distinguons « deux types » de Supply Chains liés principalement à nos réseaux existants que sont la GMS et les circuits spécialisés. Pour les métiers communs, nous avons des équipes dédiées respectivement à la prévision des ventes, à la planification des approvisionne- ments fournisseurs, à l’entreposage et au copacking, ainsi qu’au transport aval (vers le client). La différenciation se fait au niveau du service client : pour le réseau GMS, il est un peu le cock- pit de la Supply Chain ; pour celui des circuits spécialisés, il est plutôt très intégré à la Direc- tion Commerciale. Chez Distriborg, en dehors de l’organisation interne, la Supply Chain est considérée comme le maillon qui coordonne le flux opérationnel, de la prévision à la mise en stock d’une part (processus faisant intervenir les prévisionnistes, les acheteurs, les approvi- sionneurs et la comptabilité fournisseurs) et de la prise de commande à la livraison/factura- tion client d’autre part. La dimension structurante du rôle de la Supply Chain aujourd’hui est quelque chose de relativement nouveau dans notre entreprise.
J.M. A. : Une fonction Supply Chain est-elle plus mise en avant selon la famille de produits ? P.B. : Nous travaillons en effet sur de nombreuses familles de produits, aussi différentes les unes des autres : les produits frais et ultrafrais, les fruits et légumes et l’épicerie sèche. J’estime que la démarche Supply Chain se distingue en fonction de la nature des flux : pour les produits frais et ultrafrais, la ges- tion de flux tendus nécessite une Supply Chain basée sur une très bonne coordination entre tous ses acteurs, sans prédominance particulière d’un acteur sur un autre, la DLC (Date Limite de Consom- mation) « disciplinant » le flux ; pour les produits surgelés et l’épicerie sèche, le pilotage optimal de ces flux stockés exige d’anticiper et de réguler les besoins en amont de la Supply Chain ; le leader- ship aura tendance à être attribué aux personnes animant le processus S&OP. Mais si je dois distin- guer in fine un métier indispensable, générateur de marges de progrès significatives, quel que soit le réseau, je dirais que le prévisionniste tient un rôle primordial dans notre industrie. La prévision est la clé de voûte d’une Supply Chain efficace.
J.M.A. : Quelles qualités et profils recherchez-vous pour constituer vos équipes Supply Chain ? P.B. : Au-delà d’un bagage technique sur l’un des métiers naturels d’une Supply Chain, je pense que la capacité à coopérer est un élément essentiel chez une personne voulant occuper une fonction Supply Chain, liée nécessairement à un minimum de charisme, susceptible de faciliter les relations entretenues avec d’autres fonctions (Direction Générale, Commerciale, Marketing…) de la société, pour porter un projet, animer un processus S&OP entre autres. La pédagogie est à mon sens aussi très importante car elle facilite la compréhension entre les membres d’une même équipe et crée finalement de la confiance. Concernant les profils, il faut qu’une Supply Chain soit constituée d’une hétérogénéité de formations (ingénieurs ou commerciaux) qui apportent chacune leurs qualités. Mais c’est la personnalité et la capa- cité à coopérer qui, bien associées, feront les bons crus !
J.M.A. : Comment voyez-vous évoluer la Supply Chain dans l’industrie agroalimentaire en termes d'organisation et de métiers ? P.B.: Sur l’aval, la valeur ajoutée que peut apporter la Supply Chain de demain est le développement de la coopération avec nos clients et nos partenaires industriels. Autrement dit, c’est la mutualisation, l’op- timisation des flux physiques pour aller vers une logistique physique plus durable, plus verte. Sur l’amont, je pense que le développement de l’utilisation de la prévision des ventes va permettre de mieux piloter les usines et leurs fournisseurs et de co-piloter le processus budgétaire. Enfin, le service client est à mon sens obligé de travailler de façon beaucoup plus intégrée avec le client pour optimiser in fine le service et les coûts qui en résultent. ■ PROPOS RECUEILLIS PAR JEAN-MARCABELOUS
86 N°58 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2011
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