vie soit gérée avec un minimum de « casse », c'est-à-dire un minimum de stock. Mais le succès est basé sur le lancement des produits qu’attend le marché. Rien de pire qu’une logistique défaillante face à un nouveau produit qui peut « faire un tabac ». Pour le Sup- ply Chain Manager, l’incertitude réside dans le « qui peut » et peut tourner au fiasco. Et le fiasco veut dire produits périmés. Donc il faut s’organiser pour être réactif face au marché et suivre les débuts d’un produit nouveau au jour le jour. C’est ce que fait par exemple un producteur de yoghourts dont le SCM suit les sorties du nouveau produit à l’heure près via les caisses des points de vente. Selon la courbe de vente, il pourra faire ajuster la production. La réactivité est donc fondamentale.
Calculer l’opportunité d’un stock de sécurité face aux aléas de production Pour la relation avec les Usines ou les fournisseurs extérieurs, la spécificité provient de l’aspect souvent vivant du produit. Pour produire de la bière, il faut ensemencer le mélange d’eau et de malt afin de déclencher une fermenta- tion. Elle ne doit pas se prolonger au- delà de la date prévue par la recette, sous peine de contaminer l’ensemble des outils de conditionnement. Les usines sont très vigilantes pour éviter
tout type de contamination. Mais elles peuvent se produire, comme d’autres aléas dans la chaîne de production. La question doit donc se poser d’un stock de sécurité pour faire face à cet aléa. Si l’aléa est peu probable, on négligera de bâtir un stock qui ne représente jamais qu’un pis-aller à la résolution d’un pro- blème. Mieux vaut s’attaquer au pro- blème. Dans certaines industries agro- alimentaires de haute technologie, le procédé peut être mal maîtrisé et entraîner pour le SCM la constitution de « réserves » au cas où… Là encore, il faut analyser l’intérêt de constituer un stock (des physalis surgelés par exem- ple) ou de se fournir à l’extérieur en cas de problème (le Chili par avion). Le SCM devra faire le calcul et choisir la solution la plus économique. Ce n’est pas toujours celle que l’on pense. Pro- duits périssables, produits qui ont une influence sur la santé, la planification des usines et des lignes de production doit tenir compte de ces aspects. Ils limitent les stocks, ils limitent la com- binatoire de ce que l’on peut mettre en production. Le contrat avec les usines et les fournisseurs extérieurs inclut tous ces aspects.
Un modérateur face au Comité de Direction
La Finance représente la dernière facette de l’aspect contractuel du métier du Supply Chain Manager. C’est un aspect très compliqué et qui existe pour tous les produits de grande consommation. Paradoxalement, il est moins important pour l’industrie des produits frais ou très frais. En gros, le schéma est le suivant. L’entreprise a passé un contrat avec ses actionnaires pour atteindre certains résultats financiers. Ce contrat s’appelle plan à cinq ans, avec une première année du plan : le budget. Le budget s’exprime pour les Usines, le Commerce & le Marketing et le Supply Chain Manager en tonnes par mois. Ces tonnes sont transformées par la Finance en chiffre d’affaires et marge ou contribution. Tous les mois, l’entre- prise se livre à un exercice d’ajuste- ment des prévisions issues de l’his- torique des ventes et du Commerce avec ce à quoi elle s’était engagée à travers le budget. Cet ajustement se fait à travers les prix de vente. Si les ventes
(en tonnes) ne sont pas au rendez-vous prévisionnel, on va donner de l’argent au consommateur et au client pour que les ventes suivent la prévision budgé- taire. À partir d’un certain seuil d’ar- gent ainsi cédé,on pourra même capter des clients qu’on n’aurait pas captés autrement. Certains ne font qu’antici- per leurs achats, d’autres papillonnent d’une marque à l’autre et enfin, une partie achète un produit qu’ils n’au- raient pas acheté. Cette manne livrée au client s’appelle promotion, nou- veaux instruments promotionnels, points de fidélité, gratuités… Les Com- merciaux et les Chefs de produit peu- vent être très créatifs. La spécificité de l’industrie agroalimentaire réside dans la capacité limitée d’absorption de nourriture supplémentaire du consom- mateur final. Donc, dans la plupart des cas, on ne fait que déformer la courbe de consommation pour l’aligner sur ce que l’on avait prévu au départ. Le SCM joue alors le rôle de modérateur face à ses interlocuteurs du Comité de Direc- tion. Il doit leur apporter des informa- tions quantitatives réalistes pour mieux canaliser leur vision. Le Supply Chain Manager a donc un rôle important à jouer vis-à-vis de la Finance et des autres fonctions au cours de ce proces- sus d’alignement que l’on appelle S&OP (Sales and Operations Planning). En somme, pour le Supply Chain Mana- ger Agro, les spécificités du métier reposent sur ce type de produit, ingéré par l’être humain et géré pour que la qualité du service garantisse la qualité du produit lui-même. ■
Jean-Patrice Netter
Président de Diagma
jp.netter@
diagma.com
Jean-Marc Abelous Directeur Marketing & Communication
jmabelous@diagma.com
OCTOBRE 2011 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°58
85
©PAUL LOSEVSKY-FOTOLIA
©DIAGMA
© C.POLGE
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88 |
Page 89 |
Page 90 |
Page 91 |
Page 92 |
Page 93 |
Page 94 |
Page 95 |
Page 96 |
Page 97 |
Page 98 |
Page 99 |
Page 100 |
Page 101 |
Page 102 |
Page 103 |
Page 104