L’ESSENTIEL Le Bêtisier.
armi les principes appréciés des industriels, la différenciation retardée est en bonne place, même si sa valeur est rarement intégrée lors du développement des produits. Chez les fabricants de produits électroniques, une bonne pratique consistait à concevoir, pour une famille de produits, une carte-mère avec un proces- seur sur « socket » (un composant plate-forme) plutôt que directement sur la carte, ce qui permettait d’avoir une seule référence de carte-mère différenciée par le proces- seur posé plus tard sur le socket. Une comptable myope ou un concepteur radin (ou le contraire, mais faîtes en sorte qu’ils ne se marient pas ensemble !) y verront le surcoût du socket. L’Ingénieur Industriel et le Planificateur de la Supply Chain valoriseront la flexibilité apportée par cette solution qui réduit le nombre de réfé- rences de cartes (élément à long délai d’approvi- sionnement) et permet de reporter à la phase d’assemblage (court délai) la différenciation de la carte et du produit fini par le processeur. L’auto- mobile a bien intégré le concept avec la notion de plate-forme commune à plusieurs marques et – on le dit moins – à plusieurs générations de véhicules.
Principes et exceptions... P
Mais pour quelques exemples d’utilisation de cette pratique, combien de fois n’avons-nous pas ren- contré des produits voisins différenciés très en amont ? Ce qui se traduit par une Supply Chain rigide, des taux de service en berne, des stocks plus importants et des coûts d’obsolescence plus élevés en fin de cycle de vie.
On le comprend bien, la différenciation retardée
facilite grandement les processus d’assemblage en juste à temps car elle permet de mieux gérer la variabilité du mix de la demande de produits finis.
La solidité d’un processus se juge non pas quand tout va bien, mais quand surgissent des problèmes impromptus. Que faire quand il manque soudain un composant ?
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Dans le bêtisier n°1 d’octobre 2009, je décrivais un cas où, suite à la rupture sur un composant différenciant optionnel, l’usine avait adopté une solution de facilité en fabriquant des modèles standards plutôt que de s’arrêter. Si le composant manquant entre dans toutes les nomenclatures, le dilemme est plus grand et la pression plus forte : on arrête tout (« vrai » flux tiré) ou on se met à pousser en fabriquant des pro- duits incomplets qu’on pourra reprendre plus tard… Quelles exceptions peut-on faire aux principes du flux tiré ? De quel soutien dispose-t-on dans la hiérarchie pour une décision (courageuse) d’arrêt ? Je me souviens avoir vu un parking avec des remorques pleines de produits non-finis, qui sont repassés en production quelques jours plus tard pour ajouter la pièce manquante – et il ne s’agissait pas d’une étiquette ! Cette entorse aux principes a évité un arrêt de ligne, occupé la main d’œuvre présente et fait récu- pérer rapidement le retard pris en expéditions. Mais elle a révélé que le concept n’était pas profondément accepté dans les mentalités. Quelques semaines plus tard, j’ai souri en entendant le Directeur Industriel vanter le Toyota Production System. Mais, pour faire une analogie facile, ce n’est pas chez Toyota qu’on aurait rempli des parkings avec des voitures sans phares !
Et vous, avez-vous connu de telles situations ? N°58 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2011
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