This page contains a Flash digital edition of a book.
Directeur-generaal Jan Hendrik Dronkers van Rijkswaterstaat kijkt in dit jubileumnummer van OTAR terug op de belangrijkste ontwikkelingen van de afgelopen decennia in de GWW en in zijn eigen organisatie. Maar vooral kijkt hij vooruit naar de toekomst, waarin een belangrijke opgave is om meer te doen met minder geld. Tekst: Astrid Melger


lopen decennia? “Vanuit mijn rol van publiek opdrachtge- ver denk ik direct aan de parlementaire enquête bouwnijverheid. Die heeft een enorme impuls gegeven aan een zoek- tocht naar nieuwe werkrelaties. Grote opdrachtgevers als Rijkswaterstaat heb- ben daarop ingespeeld met innovatieve contractvormen. Dat heeft de werk-re- laties en cultuur enorm veranderd. De markt werd geprikkeld veel meer te gaan werken vanuit de belangen van de infrastructuurgebruiker en de samenle- ving. En het feit dat de laagste prijs niet langer doorslaggevend is, leidt tot meer effi ciency en slimmere oplossingen.”


W


En wat vindt u de meest opzienbarende ontwikkelingen op dit moment?


“Ik ervaar op dit moment een nieuw kantelpunt. Het ‘oude’ marktdenken lijkt op zijn retour. Ik zie een verschui- ving van het Angelsaksisch model naar het Europese Rijnlandse denken. Een aanpak waarin overleg centraal staat en het denken vanuit maatschappelijke be- langen als ‘groene groei’ en duurzame innovaties. De bouwsector en de op- drachtgevende overheid hebben elkaar meer dan ooit nodig. De markt heeft op- drachten nodig om zich in deze crisis staande te houden, en Rijkswaterstaat heeft behoefte aan slimme, vernieuwen- de oplossingen van de markt.”


Wat betekent dat voor de verhoudingen tussen een publieke opdrachtgever als Rijkswaterstaat en de GWW- sector?


at vindt u de belangrijkste ontwikkelingen op het ge- bied van GWW in de afge-


“De afstand die met ‘Markt Tenzij…’ ontstond tussen opdrachtnemers en opdrachtgevers wordt kleiner. Waar na de Bouwfraude een sfeer ontstond van afstandelijkheid, ontstaan nu allianties en nieuwe vormen van samenwerking. Cocreatie is daar één van. Infrastruc- tuurvraagstukken worden in ons land steeds meer inrichtingsvraagstukken. Bij zo’n inrichtingsproces hebben we betrokken partners, kennisinstituten en marktpartijen nodig. Partijen met een in- tegrale blik en met oog voor de belan- gen van gebruikers en inwoners van een gebied. Daarom betrekken we aanne- mers en ingenieursbureaus steeds va- ker al in de planfase van projecten bij dat denkproces.”


Heeft u daar voorbeelden van? “De Ruimte voor de Rivierprojecten zijn daarvan een goed voorbeeld. Rivier- water krijgt weer de ruimte, en tegelij- kertijd worden nieuwe natuur- en re- creatiemogelijkheden aangelegd. We bouwen zelfs woningen en boerderijen op terpen, zodat polderbewoners kun- nen blijven wonen en werken in over- stroombaar gebied. Ook in ons ‘droge’ werkveld gaan bereikbaarheid en leef- baarheid steeds vaker hand in hand. Kijk maar naar de landtunnels die we aanleggen in Utrecht en Maastricht. Die zorgen ervoor dat de doorgaande snel- wegen de stad niet langer in tweeën splijten en vervuilen. Bovenop die tun- nels worden stadsparken en sportvel- den aangelegd. Dat zijn schoolvoorbeel- den van cocreatie: slim samenwerken, slim koppelen en integraal aanpakken.”


Verandert met cocreatie ook de rol van RWS als opdrachtgever? “Een kenmerk van cocreatie is dat bei-


de partijen samenwerken en kennis de- len om tot het beste resultaat te komen. Elk vanuit de eigen verantwoordelijk- heid en de eigen kracht. Dat is wat mij betreft de toekomst. We zullen gebruik blijven maken van DBFM, D&C en pres- tatiecontracten. En we pakken kansen om ook binnen die contracten fl exibeler te werken. Het zou mooi zijn als tijdens een project nieuwe inzichten en tussen- tijdse wijzigingen bespreekbaar worden. Zonder juridisch getouwtrek. We willen de mogelijkheden vergroten om binnen een DBFM-contract als partners samen te werken op basis van gedeeld vertrou- wen.”


Rijkswaterstaat is met een grote veranderslag bezig, maar tegelijk moet de organisatie ook afslanken omdat de overheid kleiner en effi ciënter moet. Hoe ziet u dat proces en de uitkomst daarvan? “We ontkomen niet aan de opdracht om te bezuinigen. Rijkswaterstaat moet kleiner worden, versoberen en toch een hoge productie blijven draaien. Dat kan alleen lukken door nog beter samen te werken en nog effi ciënter te werken, en helaas, de serviceverlening naar de sa- menleving te verminderen. Om de effi - ciencytaakstelling te halen, hebben we vorig jaar de structuur van onze organi- satie aangepast. Die sluit nu naadloos aan bij onze primaire processen. We sturen de verkeer- en waterstromen nu centraal aan, langs korte lijnen. Boven- dien hebben we alle kennis van verkeer en water gebundeld in één organisatie- onderdeel. Ook alle kennis en ervaring op het gebied van aanleg onderhoud en projectmanagement is nu samenge- bracht. Eén organisatieonderdeel richt


Nr.4 - 2014 OTAR O Nr.4 - 2014 TAR 7


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52  |  Page 53  |  Page 54  |  Page 55  |  Page 56  |  Page 57  |  Page 58  |  Page 59  |  Page 60  |  Page 61  |  Page 62  |  Page 63  |  Page 64