éventuellement être prises en aval (opéra- tion commerciales, ajustement des soldes…) pour optimiser les écoulements. Bien entendu, ces éléments ont un impact important sur les moyens mis en œuvre par la Supply Chain. Il s’agit de s’assurer que les capacités de stockage et de distribution sont dimensionnées en cohé- rence avec ces plans. Ceci peut se traduire par des aménagements d’horaires, le recours plus ou moins important à du personnel intérimaire, l’utilisation de stockage de débords, etc. On s’assurera aussi ici que les systèmes d’informa- tion de l’entreprise sont capables d’intégrer les arbi- trages réalisés. Les paramétrages seront analysés ici, en particulier pour accompagner l’évolution de la confi guration des opérations logistiques (entrepôt temporaire, activité nouvelle…).
Travailler sur les intervalles probables et anticiper les contraintes…
De nombreuses entreprises réalisent déjà ce pro- cessus de planifi cation moyen terme de leur acti- vité. La plupart défi nissent ainsi une « prévision d’activité » à partir d’une ambition de chiffre d’af- faires et d’orientations issues du plan stratégique. Moins nombreuses sont celles qui défi nissent pour les principaux éléments de quantifi cation un intervalle probable ou au moins un « plan pessi- miste » et un « plan optimiste ». Cette analyse est pourtant très utile pour identifi er les risques asso- ciés aux arbitrages sur les moyens, en particulier lorsqu’un investissement signifi catif est requis. Il peut en pratique arriver que l’on dépasse, pen- dant une période donnée, les capacités de traite- ment et/ou stockage de l’outil logistique. Faute d’anticipation, la Supply Chain peut se retrouver dans une situation d’engorgement, ce qui se tra- duit la plupart du temps par une augmentation des délais de traitement, doublée d’une baisse de la productivité et de la qualité de service. En effet dès qu’on approche la saturation, au-delà du simple effet lié à l’augmentation des travaux à réaliser, les opérations se déroulent dans un contexte de désorganisation où « on fait ce qu’on peut », on « gère tant bien que mal les priorités ». A contrario, une baisse non analysée de l’activité va retarder la mise en œuvre des plans d’actions qui permettraient d’optimiser les moyens sur cette nouvelle base. La fl exibilité nécessaire à l’intérieur de cet intervalle probable sera alors appréciable pour limiter les conséquences économiques sou- vent brutales.
Valider le plan de pilotage La dernière étape du processus S&OP est la vali- dation du plan de pilotage associé aux choix réalisés. Au-delà du pilotage mensuel du pro-
80 N°113 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - AVRIL 2017
cessus lui-même, cette étape permettra d’iden- tifi er et de calibrer un plan de pilotage spéci- fi que pour chacun des enjeux majeurs identifi és (opération commerciale majeure, expansion géographique accélérée, lancement d’une offre produit sur un nouveau segment de marché). Ces plans de pilotage spécifi ques s’appliquent à des actions dont le niveau d’incertitude et l’en- jeu économique sont signifi catifs et qui doivent être suivies attentivement. Le pilotage peut alors être réalisé par une ressource spécifi que et suivant un calendrier propre, à maille hebdo- madaire si nécessaire.
Que se passe-t-il si ce processus est mal géré ?
Si chacune des étapes décrites ci-dessus est généralement réalisée par les acteurs direc- tement concernés, le partage par l’ensemble des fonctions de l’entreprise est plus rare. Par exemple, la direction supply chain sera impliquée en fi n de processus, trop tard pour adapter les choix de la direction expansion ou marketing à la réalité du terrain. Ce manque d’alignement des différents canaux peut avoir des impacts fi nanciers et opérationnels très importants. Nous sommes régulièrement témoins de ces diffi cultés au cours de nos dif-
férentes missions : Un commerçant spécialisé n’a pas pu ali- menter correctement les magasins lors d’une nouvelle collection car tous les produits sont arrivés « en même temps » et n’ont pas pu être
traités à temps ; La direction marketing d’un commerçant a lancé des opérations commerciales signifi ca- tives sans informer la direction Supply Chain, qui n’a pas pu tenir l’engagement client sans
surcoûts et perturbations signifi catives ; Un commerçant s’est retrouvé avec une offre qui « ne pouvait pas s’exprimer en magasins » car le séquencement des collections avait été
mal planifi é ; Des coûts logistiques dépassant largement le budget après qu’il a fallu mettre en œuvre de manière très réactive des moyens complémen- taires…
On retrouve là le rôle majeur du comité de direc- tion qui se concentre trop souvent sur les 2 temps extrêmes – le temps de la stratégie et celui de l’exécution – et néglige les temps de la planifi ca- tion et du pilotage. Un rééquilibrage par le S&OP apporte souvent un progrès rapide et durable dans la performance du commerçant.
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