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S&OP dans le commerce : pour qui, pour quoi, comment ?


Si le processus S&OP (Sales & Operations Planning) est largement répandu et maîtrisé dans les entreprises industrielles, peu de distributeurs l’ont déployé de manière aussi structurée et rigoureuse. Pourtant, les apports de ce processus sont multiples et le manque d’alignement entre les 4 temps de planifi cation est tout aussi préjudiciable dans le commerce que dans l’industrie …


L


e processus S&OP est maintenant une pratique courante au sein des entreprises industrielles (même si sa mise en œuvre est


encore très hétérogène). Toute entreprise pré- pare son avenir en respectant, consciemment ou non et de façon plus ou moins formalisée, les quatre temps de sa projection – les horizons et mailles sont ici indicatifs et dépendent de la


nature de l’activité :  Le temps de la stratégie : horizon 3 à 5 ans, maille annuelle


 Le temps de la planifi cation : horizon 12 à 18 mois, maille mensuelle


 Le temps du pilotage : horizon 6 à 16 semaines, maille hebdomadaire


 Le temps de l’exécution : horizon 1 à 14 jours, maille journalière


Dès qu’une entreprise rassemble quelques dizaines de collaborateurs, elle se doit de structu- rer les processus d’alignement (interne et externe) et de décision pour chacun de ces temps. Sans


cette structuration, l’ambition et la sélection des priorités ne sont pas partagées et les dysfonc- tionnements apparaissent rapidement. La construction cohérente de chaque temps est nécessaire pour le succès du temps suivant. Si un atelier de production est mal dimensionné au moment des choix stratégiques par rapport à la volumétrie qu’il doit produire, l’exécution ne rattrapera jamais les erreurs initiales. Tout au plus pourra-t-on limiter les dégâts par une sélection judicieuse des priorités.


Le temps de la planifi cation, une nécessité pour le commerce Lorsqu’on regarde les pratiques actuelles des entreprises du commerce, on s’aperçoit que peu de distributeurs ont mis en place ce type d’approche avec le niveau de structuration et de rigueur qu’on retrouve chez les industriels performants. Il est ainsi légitime de se poser les questions suivantes :


Olivier Dubouis Associé Diagma odubouis@diagma.com


78 N°113  SUPPLY CHAIN MAGAZINE - AVRIL 2017


Léandre Boulez Associé Diagma lboulez@diagma.com


©DIAGMA


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SOURCE DIAGMA


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