Que peut apporter la mise en place d’un processus S&OP forma-
lisé à un distributeur ? Quels peuvent en être les contours ? Partons de l’objectif attendu du S&OP : décliner le plan stratégique dans la réalité des opérations à moyen terme et aligner les prin- cipales directions de l’entreprise sur les objectifs à atteindre et les moyens à mettre en œuvre. Un processus S&OP bien mené permet d’anticiper les décisions et de planifier au mieux l’utilisation des ressources humaines, matérielles et financières. L’enjeu est l’augmentation de la profitabilité de l’entreprise par l’amélioration du service client et l’optimisation de l’utilisation des capacités. Si on applique cet objectif à la distribution, il s’agit de mettre en cohérence plan marketing, plan de ventes, plan d’achats, plan de distribu- tion et plan de financement. Le S&OP garantit que les différents acteurs de l’entreprise sont bien « sur la même page », que l’orchestre jouera en rythme et sans fausse note.
La plupart des distributeurs réalisent déjà tout ou partie de cet exercice sans nécessairement avoir mis en œuvre un processus S&OP formel, comme c’était également le cas dans de nom- breuses entreprises industrielles. Concrètement, nous allons passer en revue les principaux ali- gnements et les types de décisions qui peuvent être prises.
Affiner le programme d’expansion et la prévision d’activité
Le S&OP d’un commerçant commence avec l’ali- gnement des acteurs sur l’ambition… commer- ciale ! Concrètement, seront partagés ici le plan d’expansion – nouveaux points de vente, nou- velles géographies, nouveaux formats de vente – et l’impact chiffré de celui-ci sur les indicateurs de l’activité (chiffre d’affaires, unités vendues). Le plan de principe défini lors du temps stratégique est ici affiné. Chaque nouvelle activité est calée dans le temps et l’espace et son impact est quanti- fié plus précisément, avec une fourchette de pro- babilité le cas échéant.
Aligner le marketing et les ventes Une fois validée la prévision d’activité « à mar- keting identique », le processus S&OP ajoute ici les choix structurants d’évolution de l’offre produits. Tout commerçant doit adapter régu- lièrement son offre permanente comme promo- tionnelle et saisonnière, faute de quoi elle finira par lasser ses clients et laisser la place à des
concurrents plus dynamiques. Ici, l’entreprise aligne la mise en place des nouvelles gammes de produits, la reconduction ou la modification des actions commerciales, l’arrêt des offres les moins performantes. Il faut noter que les étapes ici décrites – aligne- ment du programme d’expansion et alignement de l’offre – peuvent être réalisées dans cet ordre ou dans l’ordre inverse. Il est par contre néces- saire que ces 2 étapes soient validées avant de passer à la 3e
. Dans le cas contraire, le com-
merçant risque fortement « de vendre ce qu’il a acheté » et non « d’acheter ce qu’il veut vendre ».
Caler les achats et les ventes Il s’agit à ce niveau de s’assurer de la cohérence entre les quantités achetées (en intégrant lar- geur et profondeur d’offre) et les perspectives de vente. Dans certains secteurs de la distri- bution, l’aspect « timing » est également fon- damental si l’on veut d’une part anticiper les capacités des fournisseurs ou des sous-traitants (tout particulièrement dans le cas des marques propres) et d’autre part, les capacités des points de vente (que ce soit en matière de merchandi- sing ou de niveau de stock).
Outre la négociation tarifaire, ce processus intègre l’alignement des contrats et des objectifs de ser- vice, les conditions de commande-livraison-règle- ment (processus « order to cash »), les ambitions en volume et les engagements réciproques.
Optimiser les moyens de l’entreprise Le calage expansion-marketing-ventes-achats a pour objectif d’aligner ensuite aussi effica- cement que possible les moyens de l’entreprise. En particulier pour le flux marchandises, ce processus doit conduire à un pilotage plus fin des stocks sur l’ensemble de la Supply Chain, notamment dans le cas de produits à compor- tement saisonnier ou à cycle d’approvisionne- ment long par rapport aux écoulements, si l’on veut à la fois limiter les sorties de cash et satis- faire la demande.
Comme en milieu industriel, des décisions com- plémentaires d’actions sur la demande peuvent
AVRIL 2017 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE N°113 79
SOURCE DIAGMA
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