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MANAGEMENT


teurs très concurrentiels cherchent constamment à maîtriser leurs coûts. L’étude souligne néanmoins que les leviers utilisés sont en priorité des leviers de confrontation et non colla- boratifs. Un petit gain à court terme est privilégié sur des gains plus impor- tants à long terme ; or ce petit gain peut parfois s’avérer un grain de sable gênant dans les chaussures des fonc- tions logistiques.


Prise en compte


des intérêts Supply Chain Toutefois, les acheteurs prennent plus en compte les intérêts Supply Chain. Ils intègrent le coût total de posses- sion (TCO), considérant l’ensemble des coûts annexes au-delà de la seule valeur d’acquisition. Bertrand Duparc Ponsin confi rme : « Dans une entre- prise industrielle, il est essentiel de raisonner en coût global, en COGS (Cost of Goods Sold). Si les leviers d’optimisation fondés sur la collabo- ration entre Supply Chain et achats prennent du temps à être mis en œuvre, ils donnent des résultats ». L’acheteur qui négocie seul dans son coin a tendance à disparaître du paysage. Sa collaboration avec son binôme Supply Chain dans un contexte globalisé apparaît d’au- tant plus cruciale. Pour Fabienne Fel, Enseignant-Chercheur, ESCP Europe, spécialisée dans les achats et la Supply Chain, « le rapprochement des 2 fonc- tions permet une meilleure synchro-


nisation, nécessaire car elles couvrent l’ensemble des fl ux depuis la recherche des fournisseurs jusqu’à la distribu- tion. En partageant les objectifs avec la Supply Chain, les acheteurs sélec- tionnent mieux, sur d’autres critères que le prix : la performance et la qua- lité fournisseur, sa réactivité, la dis- ponibilité des produits. Le contrôle de gestion a un rôle d’harmonisation des indicateurs clefs ; certaines entreprises mettent ainsi des malus aux services achats en cas de rupture fournisseur ».


Des pistes fructueuses de collaboration D’après Thierry Sicard, Directeur Achats et Logistique de Knauf France, l’acheteur qui intègre la problématique Supply Chain s’oriente plus vers le client et les questions de disponibilité produits, avec un meilleur équilibre en termes de délais fournisseurs : « Les arbitrages sont différents, avec une recherche de fournisseurs plus effi caces mais plus chers. C’est un élé- ment différenciateur important pour l’entreprise ». Bertrand Duparc Ponsin ajoute que « l’acheteur prend mieux en compte la satisfaction des clients internes et des clients fi naux. » Ega- lement, une bonne analyse et gestion des risques fournisseurs, qui a pour objectif premier de se prémunir contre une défaillance du fournisseur, est primordiale puisqu’elle va impacter toute la chaîne d’approvisionnement en aval. Or, pour 2017, la gestion des


Thierry Sicard,


Directeur Achats & Logistique de Knauf France « Objectif optimisation des synergies Supply Chain et achats au niveau groupe »


Quand Thierry Sicard a intégré Knauf France il y a un an, l’intégration de la Supply Chain et des achats a été réalisée sous l’impulsion du PDG de la fi liale française. Knauf est un fabricant allemand de plaques de plâtre et de matériaux d’isolation thermique et acoustique. La part la plus importante du budget achats provient de l’achat de matières premières destinées à la production. « Les matières premières que Knauf achète sont très volatiles, et nous achetons au mieux à très court terme ». Dans ce cadre, il lui paraît naturel que la fonction Supply Chain gère les achats. A même cause, même effet : de 2013 à début 2016 quand il était Directeur Supply Chain de Sto, spécialiste des produits d’isolation thermique, de ravalement de façades et de peintures d’intérieur, il gérait la chaîne globale de la production à la distribution. Chez Knauf, transport et logistique sont aussi de gros budgets. Aujourd’hui, « une réfl exion est en cours au niveau groupe pour l’optimisation des synergies Supply Chain et achats, fondée sur un raisonnement multi-site ».  CC


70 N°113  SUPPLY CHAIN MAGAZINE - AVRIL 2017


risques fournisseurs demeure une prio- rité achats à déployer ou à améliorer pour 75 % des sondés d’après l’étude d’Agile Buyer et X-Achats.


Le processus S&OP (Sales & Opera- tions Planning) de collaboration entre ventes et opérations peut être une source d’inspiration pour développer des échanges transverses entre Supply Chain et achats, dans une optique de fi xer les orientations en termes de prix, de délais et de volumes. La production et le marketing sont les bienvenus dans ce S&OP amont pour que les achats se fassent en toute connaissance de cause et améliorer la réactivité de la chaîne. Thierry Sicard le met en exergue : « Le S&OP amont, fondé sur la réfl exion qui remonte le plus en amont possible, des réunions régulières et le suivi d’indi- cateurs adaptés, est l’un des meilleurs outils de collaboration et d’optimisa- tion qui soient ».


La transformation digitale, en facilitant le partage des données et des connais- sances, en particulier à travers l’usage d’outils collaboratifs, devrait être dans les prochaines années un moteur puis- sant de la coopération entre achats et Supply Chain, que les 2 fonctions soient réunies ou pas. Selon l’étude, 35 % des acheteurs indiquent déjà disposer d’outils de travail collabora- tif tels qu’un projet puisse être géré sans aucune pièce jointe ni contenu à garder dans les e-mails avec les autres fonctions internes de l’entreprise. Pour 12 %, c’est un objectif en projet pour 2017, et pour 17 %, un but à plus long terme. Toutefois, aucun projet n’est prévu dans les entreprises de 27 % d’entre eux.


To merge or not to merge Quant à fusionner les 2 fonctions, les réponses sont nuancées. « La fusion des services, qui a plus souvent lieu depuis 4 ans, peut être pertinente, indique Fabienne Fel. Elle s’observe surtout quand la part des achats dans le chiffre d’affaires n’est pas trop éle- vée. La transversalité peut aussi s’ob- tenir à travers l’intervention commune de binômes achats/Supply Chain dans les projets de lancement de produits, garantissant une certaine cohérence entre le choix des fournisseurs et les contraintes logistiques. Elle peut aussi


©KNAUF FRANCE


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