10 ans, m’a de nouveau fait confiance et m’a donné les moyens de mettre en place une véritable nouvelle organi- sation.
J-M.A. : Où en êtes-vous désormais ? T.R. : Les années 2012/2013 ont atteint la pleine puissance : les discussions et la collaboration avec les marchés sont des réalités. Au niveau du service prévi- sions, les équipes mettent en place avec les marchés des réunions de validation de besoins appelées demand review, avec le Directeur Marché, le Directeur Marketing, le Prévisionniste, le Direc- teur Commercial et notre cellule prévi- sions. Avec le Supply Planning, on développe aussi les échanges avec les marchés, en améliorant le service aux marchés, en augmentant les partena- riats… Ce qui nous a permis in fine de mieux appréhender la compréhension des marchés grâce à la communication. Pour moi, une SC est un vrai « contre- pouvoir » ! Le marketing a son ambi- tion, le commerce aussi et nous, nous avons notre pragmatisme et notre réa- lisme ! J’aimerais aussi insister sur la mise en place d’une fonction de Sales & Operations Planning (S&OP) au sein de notre société en 2012. C’était vraiment une révolution dans le monde du luxe ! Dans l’industrie des parfums et des cos- métiques, ce processus est rare car le secteur d’activité est encore préservé de fortes contraintes capacitaires. La « Nouvelle Ambition » nous a permis de professionnaliser notre métier et de monter en compétences en créant cette fonction devenue incontournable pour notre prise de recul et de hauteur sur l’activité. Lever le nez du guidon et pou- voir se projeter à 12, 18 voire 24 mois au niveau des organisations de produc- tion et distribution, nous apporte à pré- sent au sein du Comité Exécutif une visibilité très appréciable.
J-M.A. : Comment gérez-vous votre équipe en tant que Directeur Supply Chain ? T.R.: Le management des hommes est bien entendu primordial dans une entreprise. Ma façon d’être, ma façon de faire, c’est aller de l’avant. Je suis très orienté résultats et clients. J’essaie d’in- suffler un rythme, un dynamisme, une orientation à mon équipe. Et cela fonc-
tionne plutôt bien. Cet état d’esprit découle directement du plan « Nouvelle Ambition ». Typiquement, au sein de notre organisation, mon équipe et moi- même tentons de vivre au quotidien les valeurs d’entreprise que sont « l’esprit d’équipe » et « le dépassement de soi ». Nous y adhérons dans tout ce que nous faisons : « notre esprit d’équipe » pro- cède de la confiance, de l’écoute, de la solidarité ou encore de la loyauté dont nous faisons preuve ; et le « dépasse- ment de soi » relève de la « gagne », de l’engagement, de la prise de risque ou encore du courage que nous avons tous les jours dans notre travail. A titre per- sonnel, un de mes grands acquis de façon d’être chez Guerlain est la « why not attitude », le « pourquoi pas ? » : on met de côté nos idées reçues, nos argu- ments, nos convictions pour écouter l’autre et peut-être trouver un nouveau terrain de développement. De plus, notre service est associé à des projets d’enver- gure de la société. Ce qui renforce consi- dérablement la motivation et l’impli- cation de nos équipes : nous avons par- ticipé en 2012 par exemple, au lance- ment de « La Ruche », notre nouvelle usine cosmétique, avec les normes best practices en termes de fabrication HQE, pour remplacer notre usine à Chartres, datant de 1973. Le transfert d’activité a eu lieu cette année avec la mobilisation entière de la Supply Chain pour accom- pagner de façon fluide ce transfert.
J-M.A. : Est-ce que vous échangez avec des homologues d’autres sociétés du groupe LVMH ? T.R. : Tout à fait. Dans cette fonction, j’ai l’opportunité de créer des échanges avec d’autres Supply Chain Managers
du groupe LVMH. J’organise quelque- fois, avec quelques personnes de mon équipe, pendant 3 ou 4 h, des bench- marks de best practices avec d’autres divisions ou marques du groupe sur notre fonction et notre métier. C’est très enrichissant, à l’issue de ces échanges, j’en sors avec plein d’idées et en retiens deux ou trois que je soumets à mon organisation. On essaie de faire cet exercice une fois par trimestre. Mais cela nécessite au préalable un climat de confiance et une envie de partager l’in- formation adéquats. Enfin, à mon poste, en complément des responsabilités hié- rarchiques, j’ai des responsabilités fonc- tionnelles. J’ai en charge la responsabi- lité du stock mondial (composants usine et produits finis en centrale de distribu- tion) et me déplace en moyenne une fois par semaine sur les deux sites de pro- duction à Rambouillet et à Chartres ; et une fois tous les semestres en Asie pour voir les stocks sur notre plate-forme de Singapour et dans les filiales asiatiques. Je suis garant du service mondial pour Singapour, les filiales asiatiques et leurs marchés. Je mets à contribution une nouvelle fois mon talent de « Chef d’Orchestre » !
J-M.A.: Quelle a été la principale difficulté dans votre parcours ? T.R. : C’est de réussir à être entendu, à avoir le droit de parole. En permanence, j’ai dû et je dois me renouveler pour montrer la pertinence de notre expertise dans les processus de développement produit, ou encore dans l’optimisation des coûts de la chaîne de valeur. Chez Guerlain, j’ai eu la chance que la fonc- tion Supply Chain soit une fonction respectée et écoutée. Mais il faut se dire tout de même que rien n’est acquis définitivement.
J-M.A. : Quel conseil donneriez- vous à un Supply Chain Manager qui voudrait suivre un parcours similaire au-vôtre ? T.R. : En tant que Directeur Supply Chain, je suis vraiment sûr d’une chose, il faut travailler le relationnel ! Je suis carré et droit. Si vous n’exprimez que cette facette de votre personnalité dans notre métier, vous n’irez pas loin ! Car face au Marketing et au Commerce ou à la Finance, il faut faire preuve de péda-
OCTOBRE 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°88 87
©POL BARIL
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