ETUDE
3PL internationaux ont commencé à s’implanter il y a une quinzaine d’années dans la région de Bangkok, qui est le centre névralgique pour les activités logistiques. Certains d’entre eux se sont développés dans d’autres régions ou villes comme Ayutthaya ou près du port de Laem Chabang. Pour les autres provinces, il y a un réseau d’opérateurs régionaux thaïs comme Nim See Seng, dans la région de Chiang Mai (deuxième ville de Thaïlande), ou d’autres entre- prises dans le Sud, spécialisées dans les activités « cross- border » par exemple. Le marché logistique est donc très dynamique en Thaïlande et toujours en croissance. Ce qui confirme cette tendance est le marché de l’immobilier logis- tique, qui croît toujours grâce à des développeurs de qualité comme T-Park ou WHA (WareHouse Asia). Les projets immobiliers continuent de voir le jour dans la région de Bangkok ou d’Ayutthaya, grâce à la demande des 3PL. Cette tendance devrait se poursuivre avec l’arrivée d’AEC (Asean Economic Community) prévue en 2015.
Retail : différents formats pour différents besoins On trouve en Thaïlande quatre grands types de magasins, avec généralement les mêmes acteurs (qui sont souvent
l’un en face de l’autre !) à chaque niveau : ■ Les grossistes et hypermarchés, avec des magasins d’en- viron 10.000 m2
en moyenne. Ils vendent une grande
variété de produits, que ce soit alimentaires ou non-ali- mentaires. Epicerie, frais, textile, électroménager... Le consommateur peut trouver tout ce dont il a besoin à des prix raisonnables. Trois acteurs majeurs se partagent le marché: Big C (Groupe Casino), Tesco-Lotus (filiale du groupe anglais) et enfin Makro, qui est plutôt un grossiste
sur le même modèle que Metro Cash and Carry. ■ Les supermarchés, plus petits (en moyenne 2.000 m2 avec comme acteur Talad du groupe Tesco-Lotus, Big C
)
Market et Max Value, entre autres. ■ Les mini supermarchés comme Tesco Express ou Mini Big C vendent à la fois des produits frais mais aussi du
non-alimentaires. ■ Les magasins de proximité avec l’indétronable Seven/ Eleven (deux nouveaux magasins ouvrent chaque jour en Thaïlande !). Plus qu’une simple épicerie, on peut y trou- ver notamment de la nourriture chaude prête à être consommée et conservée dans des mini fours. Chacun peut venir payer ses factures d’électricité, Internet, téléphone... grâce au code-barres présent sur chaque facture. Grâce à ces multiples services proposés, ces magasins de proximité (faisant également office de tabac) sont très importants dans la vie de tous les jours pour la population thaïe.
Une expansion dans le pays grâce aux centres de distribution
Afin de gagner en efficacité au niveau de la distribution, ces « retailers » ont développé des Centres de Distribution (CD) qui consolident les volumes des fournisseurs pour chaque magasin. En plus des CD proches de Bangkok, Seven/Eleven a commencé en 2008 sa stratégie de CD régio- naux sur l’ensemble du territoire, ce qui est assez logique au vu des 8.000 magasins présents dans le pays. Ils sont donc
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capables de consolider les commandes pour chaque région et de développer des tournées de livraison pour alimenter les magasins. Tesco-Lotus a suivi cette stratégie peu de temps après en vue également de réduire le niveau de stock de ses magasins. Avec un seul CD à Bangkok au départ, ils en ont ouvert un autre de 40.000 m2
dans le nord-est du pays, et
deux autres dans le Nord et le Sud sont prévus. L’ensemble de leurs fournisseurs sont encouragés à livrer le CD, géré en propre, plutôt que les magasins en direct. Il ne fait donc pas de doute que Tesco-Lotus souhaite garder le contrôle de l’ensemble de ses opérations, sur le même modèle que Wal- mart aux USA. Un autre exemple frappant est la mise en place par Tesco-Lotus d’une tournée de ramasse directement chez les fournisseurs afin de bénéficier d’économies d’échelle sur le transport amont. Bien sûr, les fournisseurs paient pour ce service mais cela permet avant tout à Tesco- Lotus d’avoir la totale maîtrise des coûts et opérations. A l’opposé, Makro et Bic C externalisent leur logistique chez DHL, par exemple sur la partie entreposage. De plus, ces deux entreprises ont un nombre important de fournisseurs livrant directement les magasins. Cependant, beaucoup d’entre eux, et surtout les petits fournisseurs, n’ont pas la capacité de livrer chaque magasin avec de petits volumes. C’est pourquoi on voit apparaître des CD indépendants, regroupant les volumes de ces fournisseurs et organisant ensuite la livraison journalière vers les magasins grâce à leur propre flotte de camions (les deux grands acteurs sont North Star et Blue & White). Néanmoins, avec des volumes de plus en plus conséquents, on devrait voir dans les trois/quatre prochaines années Big C et peut-être Makro adopter la même stratégie de CD satellite avec l’ensemble des fournisseurs obligés de l’utiliser. Big C a déjà commencé avec l’ouverture en mai 2014 du premier CD dédié à Mini Big C et géré en propre.
Stock ou cross-dock ?
Les stratégies logistiques engagées sont différentes selon les acteurs et peuvent évoluer très rapidement. Par exemple, Tesco-Lotus a lancé en 2011 une stratégie ayant 70 % des produits gérés en cross-docking et 30 % stockés au CD. Plus tard, changement de philosophie et direction opposée ! Dans le but d’optimiser chaque m2
de magasins et de les utiliser
uniquement pour la vente, l’entreprise a décidé d’augmenter la part de produits stockés aux CD. C’est en lien avec l’ou- verture des CD régionaux (le premier a ouvert en décembre 2013) qui vise à réduire les temps de transit de livraison. Il y a donc ici la recherche d’un équilibre entre l’augmentation des coûts de distribution (hausse de la fréquence des réap-
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