Illustration 3 : Architecture de l’Order Management
porteurs élargi en fonction du poids, du délai de livraison et du lieu de livraison. Il n’y pas d’acteurs logis- tique qui puissent garantir une offre compétitive clé en main sur l’ensem- ble des principaux pays consomma- teurs en Europe. Il faudra donc en fonction de la montée en puissance des volumes et dans le cadre d’une offre de service adaptée au marché local, composer avec des infrastruc- tures et acteurs logistiques locaux de manière la plus intégrée possible.
Enfin, proposer une gestion optimale des flux retour est également une composante forte de ce nouveau modèle. Les retours représentent un véritable argument de vente de l’omni-canal qui doit être intégré dès la construction du réseau logistique. Le coût d’un retour traditionnel est estimé à trois fois le prix de la livraison. La fluidité de la gestion des retours est clé pour les clients et constitue de fait un élément à part entière de l’offre (75 % des acheteurs s’interrogent sur la politique retour avant l’achat). Plu- sieurs solutions existent pour optimiser les flux retours : renforcer le service après-vente pour limiter au maximum les flux retours et inciter le consommateur à privilégier les retours en magasin ou en point relais, massifier les retours depuis les magasins/points relais vers les entrepôts de trai- tement des retours ou faire des magasins des points de concentration (collecte) des flux retour (tri, réintégration en stock, destruction…).
La structuration d’un modèle de Supply Chain omni-canal est complexe compte tenu du nombre de chantiers qu’il convient d’adresser. Pour faciliter le développement de cette transversalité les enseignes doivent faire évoluer également leurs systèmes d’information back office.
Comment faire évoluer le back-office La mise à niveaux des WMS est parfois nécessaire, sur- tout lorsqu’il est question de gérer à la fois des flux de préparation pour les consommateurs finaux et des flux de préparation de réapprovisionnement de magasins ou de distributeurs. Cependant, le point crucial se situe en amont, dans la couche qui va traiter les interactions entre la demande client et la commande prête à être exécutée par la logistique. Cette couche de gestion des commandes s’appuie sur des outils de type Order Management System (OMS) qui s’articule autour de quatre briques fonction- nelles principales : la gestion des demandes clients (exem- ples : demande d’information sur l’assortiment, demande de disponibilité produit, capture des commandes, ...) la gestion des ordres de réapprovisionnement des magasins de détail, la gestion du stock commercial (visibilité des stocks dans le réseau de distribution interne à l’entreprise, dans le réseau de magasins, qu’ils soient gérés en propre ou en mode franchisé, des stocks retours et calcul du dis- ponible à la vente) et enfin l’orchestration des commandes qui fait le lien entre demande client et le processus d’exé-
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cution de celle-ci (réservation, préparation, expédition). Aux niveaux stratégiques et tactiques, l’orchestration per- met d’aiguiller les commandes vers les bons points de livraison sur la base de critères tels que les priorités clients, les coûts de service, les contraintes de ressource en entre- pôt, les caractéristiques produits et de gérer les différentes étapes de la préparation via des workflows adaptés aux types de flux.
Au niveau opérationnel, l’orchestration assure une visibi- lité complète du cycle de vie des commandes au travers de tableaux de bord dédiés au service client et à l’équipe des logisticiens. L’orchestration optimise les activités de pré- paration : rétention et/ou regroupement d’ordres de pré- paration, regroupement d’ordres de transfert dans le réseau de distribution.
La quantité de données à gérer étant importante, il est nécessaire de pouvoir traiter les commandes par exception et de s’appuyer sur des outils de simulation de scénarios.
Illustration 4 : Vers un modèle d’orchestration
Des impacts majeurs à ne pas sous estimer La mise en place d’un modèle omni-canal impacte les com- pétences et l’organisation au sein de l’entreprise mais aussi les relations avec les partenaires. Les fonctions Supply Chain doivent être « désilotées » afin de mutualiser les leviers d’op- timisation quel que soit le canal de distribution. La dichoto- mie traditionnelle Business-To-Business (B2B)/Business- To-Consumer (B2C) n’existe plus, nous sommes désormais entrés dans l’ère du B2B2C qui requiert une plus grande cul- ture de collaboration et des acteurs qui ont la compétence et les outils pour piloter l’ensemble de la Supply Chain. ■
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