DOSSIER A P S
Stéphanie Duvault Alexandre, Chef de produit Futurmaster
chette » plus que sous un chif- fre donné et d’autre part, à fiabiliser les informations col- lectées au travers de mesures, d’analyses et de collaboration. « L’outil statistique est utilisé pour initier les choses. On accorde à présent une part plus importante à l’analyse fine, surtout celle de l’écart entre le prévu et le réellement vendu. L’accent est mis davan- tage sur l’analyse de l’incerti- tude de la demande et sur la réactivité de la Supply Chain, poursuit le DGA d’Azap. Certes, la demande est plus erratique et l’on change de
Areas of Supply Chain big data implementation 80% 75,0 % 60% 61,1 % 53,3 % 52,8 % 40% 30,6 % 25,0 % 20% 19,4 %
0%
Analytics around Supply Chain risk
To increase visibility Liam
Harrington, Associé
du Cabinet Oliver Wight
modèle… mais pas tant que cela. En fait, on ana- lyse l’incertitude et l’on dimensionne les capaci- tés de stocks pour répondre aux aléas ». Gilles Alais, Country Manager France, Barloworld Sup- ply Chain Software, complète cette vision. « Au- delà de la mesure de la justesse de la prévision (Forecast Accuracy), il est important de vérifier l’exactitude des paramètres pris en compte tels que les délais fournisseurs réels (vs théoriques) pour maîtriser leur variabilité mais aussi celle des données injectées (ex : prévisions des clients). Ainsi, dans l’aéronautique, nous avons instauré des tableaux de bord qui mesurent les changements en quantités, valeurs, pourcen- tages… des prévisions des clients. Le but étant que des algorithmes statistiques définissent quelles sont les bonnes informations, ce qui est vrai et de combien ».
Nicolas
Commare, Directeur de l’activité Supply Chain, Viseo
L’APS comme outil de pilotage Gilles Alais (Barloworld SCS) souligne également le besoin de visibilité des entreprises auquel peu- vent aussi répondre les APS de par leur transver- salité. « Globalement, on note un besoin d’outils de pilotage (processus de Sales & Operations Plan- ning ou S&OP) par rapport à ces Supply Chains étendues et complexes. Les sociétés ont des APS mais attendent d’augmenter leur visibilité sur le réseau (usines, sous-traitants, entrepôts…). Elles vont vouloir mettre en œuvre des outils collabora- tifs tels que des portails web, côté clients et côté fournisseurs ». Cette volonté de pilotage s’exerce à plusieurs niveaux. En effet, au niveau straté- gique, compte-tenu des investissements à consen- tir sur le long terme, les entreprises conservent plus que jamais le besoin d’élaborer un plan stra- tégique et des budgets pour estimer ce qu’elles comptent gagner et vont devoir dépenser en moyens et ressources. Où doivent-elles implanter leurs sites de production, de stockage, de distri-
76 N°88 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2014
S&OP planning
To enchance demand planning capabilities
To enhance
To support sustainability initiatives
segmentation strategies Product and market
Analysing data from social media to detect new market trends
bution, etc. Par où vont-elles ensuite faire passer quels flux au niveau tactique. Avec qui vont-elles travailler en termes de fournisseurs, sous-trai- tants, prestataires logistiques, transporteurs, clients… Tout cela reste vrai car les délais de déci- sion continuent de l’imposer. La nouveauté va sans doute être d’intégrer davantage le processus budgétaire avec celui des opérations (S&OP), pour garantir leur cohérence et leur réalisation effec- tive (IBP pour Integrated Business Planning). La volonté va être aussi de mieux capter les données d’exécution pour revoir les plans si nécessaire. « Sur le court terme, les changements sont pro- portionnellement moins importants que ceux qui surviennent à haut niveau », tempère Liam Har- rington, Associé du cabinet Oliver Wight. Ce qui évolue va être la capacité de capter de l’informa- tion en masse et de voir comment l’utiliser à court terme, moyen terme, voire à long terme. Mais sans pour autant sombrer dans l’hyperréactivité.
L’avènement des Big Data Avec le développement des systèmes d’informa- tion, des terminaux mobiles et des capteurs d’in- formation en temps réel, la volumétrie des données générées croît de manière exponentielle et s’exprime dans des unités qui ne nous parlent quasi plus (des zettaoctets, soit 1021
octets !). On
parle de Big Data. Ces données « massives » sont de différentes natures : les « structurées », les don- nées transactionnelles que l’on trouve tradition- nellement dans les ERP des entreprises, mais aussi tout un tas de données « non structurées » (issues des réseaux sociaux, d’avis de consommateurs, de contrat de garanties et de services…), des données issues de capteurs (de température, d’humidité, de positionnement – GPS –, d’informations – éti- quettes RFID, QR Codes – et des données d’une autre nature telles que les images, les vidéos, les sons, les voix… Selon le Gartner, les Big Data, se
©VISEO
©OLIVIER WIGHT
©DR
SOURCE LORA CECERE, FONDATRICE DE SUPPLY CHAIN INSIGHTS
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